包政：顶层设计如何落地？

这是包子堂与您相识的第2582天

前 言

古人说，天地君亲师。每个人一生中有三个引路人：第一个引路人是父母亲，第二个引路人是老师，第三个引路人是上司或老板。经过三个引路人可以成才了。要想出道，就要见天见地见人，道法自然，走向实践。

企业管理注重的是实践，光学不练不行。只学理论，不从事实践，容易犯教条主义的错误。只从事实践，不学理论，容易犯经验主义的错误。

任何学习都应该有最终的落脚点和目的性。这叫学以致用。否则就会失去学习的方向和动力。同时，企业的实践必须在理论的框架下进行。企业的经理人员必须加强理论学习，共同构建有关企业的事业理论和概念体系。

管理已经成为每一个职业人尤其是经理人员的基本素养，成为每一个企业不可或缺的职能。

价值创造流程与管理系统

顶层设计如何落地？

创业团队最重要的使命和任务，是培育企业创造价值的能力及其流程，或者说，建立分工一体化的关系体系。

 

切不要用传统的思维，当官做老爷，对下属严加管控，而要激活每一个知识劳动者，使他们成为管理职能的担当者，依靠彼此之间的相互依存和相互作用关系及其能力，不断深化分工，不断强化组织，成为分工与组织体系的承载者。

 

眼下大家都在说“顶层设计”，什么含义？顶层设计必须要有指向，要找到落脚点。中国文化的最大弊端，光有价值理念，而不能落实在特定的事情上，并形成制度性的约束和激励规范。结果产生了一批光说不练的伪君子。

 

顶层设计的落脚点是，“分工与组织体系”的建设。分工强调的是个性，个人主义的立场。组织强调的是整体，强调的是集体主义的立场。如何在个性的基础上形成整体能力，形成企业创造价值的能力，并把这种能力引导到战略经营的领域中去，创造出1+1>2的效果。这是顶层设计的基本内容和落脚点。

这件事情需要有个过程，不只是坐下来讨论讨论，形成几条规则和原则，所谓约法三章就可以了。更重要的是实践，经过实践，相互磨合，最终确立分工一体化的原则，同时，建立起最初的价值创造流程及其制度性的规范，完成创业期的顶层设计，完成事业基础的孵化，完成从0到1的孕育期。

 

华为早年是贴牌生产，主要的价值功能集中在商务活动，后来自主研发，有了研发活动与生产活动。企业就发展出了三大专业部门，研产销。三大部门如何协调起来，形成一条价值创造的流程？这是长期困扰华为公司的命题。

 

在这个过程中，华为做对了一件事情，把各部门的头头脑脑集中起来，包括生产、采购、销售、商务、财务等部门的头头脑脑，围绕着万门机的开发，同吃同住同干活。为什么这么做？不得而知。也许华为人是这么想的，反正产品没有过关，各部门分头行动是没有意义的。采购过来原辅料，经过加工生产，出来的是没有竞争力的产品，何苦呢？这种产品卖的越多，售后的麻烦就更大，会把市场部门累垮的，干脆集中精力把产品弄好。

 

意外的收获是，打造出来一个基于个性才干的核心团队，并且通过“事上练”，通过实践的磨合，彼此形成了分工与合作的规则或原则，结成了基于工作的、积极的人际关系。

企业价值创造的流程，本质上是分工一体化的关系体系。这种“关系体系”，强调的是“社会/心理”上的一体化关系，不是“技术/经济”上的一体化关系。很多企业弄错了这件事情，弄错了其中的侧重点，以为引进一个套装软件，比如，ERP或CRM，就可以进行业务流程再造，结成一体化的关系体系，吃亏上当的企业还真不少，惨不忍睹。

只有经过“事上练”，经过一件件事情的实践，经历艰苦的磨合，工作者之间才能达到心领神会，志趣相投，结成心灵上的一体化关系，结成能力上的一体化关系，才能使每一个专业化工作的担当者，求大同存小异，形成共同的价值立场，以及做事处世的原则，形成承担责任的意愿和承担责任的能力，并且对共同的事业，有着一致向上的热情。

 

听说，后来华为各个部门的头头，都来自于万门机开发的团队，甚至后来的人力资源管理部门和组织部门的头头，都来自于这个原始创业的团队。

 

遗憾的是，这些创业团队的成员，没有把他们的一件件事情记录下来，包括成功的经验与失败的教训，都没有及时复盘，积累下来，用以进一步细化分工，强化组织。

 

更为遗憾的是，这些创业团队成员，没有在自己的部门中，继续选择一件件事情，用“事上练”的方法，培育功能性的团队，培育企业价值创造的流程，不断地使技术、经验、知识、工具和方法，在价值创造流程的各个环节中积累起来，克服组织上的瓶颈，提高价值创造的通过能力。

 

结果，他们简单的套用了科层制，以合并同类项的方式，设立专业部门。随着公司越来越大，部门越分越细，层级越来越多，形成了官僚化的行政体系。依靠行政权力配置资源，包括工作的分配、任务的分配、指标的分配、权力的分配和利益的分配，等等。分配资源的权力越来越集中，权力在上不在下，上面的权利，又分散在各个层面和各个部门，形成了上下之间的“层级隔阂”，与左右之间的“部门隔阂”。

 

为了避免山头主义，必须不断削弱各部门行政配置资源的权力，最终资源配置就集中在老板及其团队身上。高层领导就成了瓶颈，就成了寡人，高处不胜寒。并且，很少有人听得见炮声，也无法让听得见炮声的人呼唤炮弹。

 

事情往往会是这样，沿着初始的错误逻辑不断演绎，最终陷入恶性循环，难以摆脱。有一本书《失败的逻辑》认为，失败不是晴天霹雳，突然降临的。而是在构建系统的时候，一不小心，把失败的逻辑放了进去。随着系统的逐渐发展壮大，失败逻辑的种子，就生根、发芽、开花、结果，逐渐壮大。不断吸纳系统的资源，不可逆地把系统拖向失败。

高度集中权力，依赖行政权力体系配置资源，结果一定是价值创造流程的断裂。创造价值过程的各个环节，无法听到来自客户端传递过来的需求及信息，只能听命于高层领导。从而，又不得不进一步强化权力，依靠自上而下的权力，统一指挥和统一命令，构建并维持一体化的关系体系。

 

与此相对应的是，增加专业职能人员和专业职能部门，以提高统一指挥和统一命令的权威性及其能力。实际结果一定是，用简单粗暴的方式，维持一体化的关系。打通上下关系靠的是命令与报告，或请示与指示，打通左右关系，靠的是各种协调会。典型的特征就是，开不完的会，没完没了地开会。

 

换言之，不依靠价值流程的自然通过能力，而依靠高层以及专业职能人员指挥千军万马，最终结果一定是简单与粗暴，整个管理系统就演变为秦朝的模式，奖励耕战，业绩导向，可量化的KPI指标导向。企业的KPI就是销售业绩，大学的KPI就是讲课的时数和文章的字数。

 

到了这种状况，要想不断提高企业价值创造的能力，包括响应市场需求的速度和适应市场变化的能力，就成了一句空话。企业只能一条道走到黑，要么打死对手，要么被对手打死。谁都知道，企业之间的你死我活，一定会造成产业社会的损失，包括自然资源的浪费和工业技术基础的弱化。

 

没有人认为这有何不妥，以为管理就是应该这个样子的。没有人意识到错了，把分工之后的一体化关系体系的建立，当成了管理的工作。从事这些工作的经理人员，就成了管理者，成了管理职能的担当者。在这种普遍皆误的局面下，没有人听得懂德鲁克在《卓有成效管理者》中的话。还认为，德鲁克说的很对，就是不切合中国实际。当然，这个话要修正一下，不切合中国的错误实践及其现状。

华为最终幡然醒悟，下决心回到原点，按照战略经营领域的要求，按照目标顾客群的要求，构建价值创造流程。

 

方法极为简单，就是PACE（培思）的方法，关键是界定清楚责任边界，界定清楚每一项活动的责任边界。使每一个专业化工作的担当者知道，每一项活动的责任边界是什么，做到什么程度是合适的。使每一项活动的结果，成为下一项活动的输入条件。每一项活动的责任边界，就是一体化组织的能力与条件。有了这个条件，分工才能够逐渐深化，一体化的组织才能逐渐强化。

 

整个过程需要逐渐深化和逐渐强化，逐渐的把例外的事项转化为例常的事项，转化为例常性的制度与规范。在这过程中，全体知识劳动者必须积极参与，参与到分工一体化关系体系的建设中，一起来总结经验与教训，充实“经验数据库”，而每一个知识劳动者，都是这些经验和教训的承载者，都是各个环节的专家，形成“专家支持系统”或者“专家库”，以支持企业价值创造流程的有效通过。

 

华为是幸运的，最终构建了这样一个知识劳动为主体的价值创造流程，形成了极为高度专业化的分工与组织体系，使17万人象一个人那样，在一个领域中做一件事情，而避免了走分子公司的道路，走多元化的道路，走多角经营的道路。

 

不过，华为为此付出了高昂的代价，花了五年时间，15个亿人民币。假如他们在开发万门机的时候，就知道这种思想与方法，有意识的集中精力去培育价值创造流程。

 

同时，努力使最初的每一个知识劳动者掌握这种方法并养成习惯，成为种子选手。通过一茬又一茬种子选手的传帮带，就可以不断的把后来的知识劳动者，整合的价值创造流程之中去，不断深化分工，不断强化组织。

 

适时再请专家指导，就不需要花那么多钱，尤其在“社会/心理”层面上的一体化，就不会有太大的障碍。