  网络上的“敬业”尚且如此，工作场合的敬业度就更是岌岌可危了。美国ASTD（现更名为ATD）出版的《培训与发展》月刊曾经说，一项盖洛普的调研显示，在中国仅有6%的企业员工积极投入工作（敬业度高），却有26%的员工积极“不投入”，成为企业的破坏者。超过四分之一的员工是企业的掘墓人！这一数字，在全球主要经济体中表现最差。 调查同时发现，导致中国员工敬业度极低的原因，主要归结于员工任务所从事的工作没有价值、没有意义、找不到成就感；没法从企业中得到适当的支持或资源；企业对人基本不关心，不在乎；发展机会太少，成长空间有限。一句话，企业只追求业绩，不关心员工，怎能指望员工有敬业度呢？企业发展与员工发展脱节，员工不能从企业发展中获得应有的回报，怎能苛求员工持续投入、以企业的发展为荣？ 因此，要提高员工的敬业度，首先需要改变企业的定位，纠正企业高层的思路。那么，有没有比较实际可行的方法提高员工敬业度？如何提高呢？实际上，敬业度的调查问卷就提供了解决敬业度问题的钥匙：按照这些问题所指引的方向去做，员工敬业度自然就会水到渠成。 第一层次 首先，员工必须得到开展工作的前提条件，包括直接主管和其他同事对员工工作的期望，为其工作提供材料、工具、辅助和支持。 岗位说明书列出了员工工作的职责和胜任职责。基于业务目标，公司也会每年为员工制订KPI(关键绩效指标)。这是很多企业正在做的事情，不过结果却不尽相同。为什么有的企业员工敬业度高，有的敬业度低呢？原来，普通的企业只是把KPI当做摆设甚至负担，而优秀的企业则把这个过程当成明确期望、促进发展的大好机会。这些企业，指标并不源于主管的强压，也不是公司的一厢情愿，而是主管和员工之间达成一致的结果，包括工作的内容、工作的结果、衡量的标准、完成的时间，都向员工解释清楚。在日常工作中，主管布置工作，也尽可能把期望的目标、结果和时间表达清楚，双方达成共识。 目标制订了，期望明确了，下一步就是开展工作。在这个过程中，企业需要为员工的工作提供材料、工具和支持；如果不能直接“授之以鱼”，那也应该“授之以渔”，这样既能提高员工能力，又能节约时间，避免浪费。“既要马儿跑，又要马儿不吃草”，这种思路，怎能得到员工的回报，怎么提高员工敬业度呢？ 第二层次 其次，发挥员工的长处，认可员工的贡献。 到底是要花更多的时间让员工发挥长处，还是花时间来弥补短处呢？这曾经是业界争论的话题，不过如今有了初步定论：如果没有致命的弱点，人们应该花更多的时间从事得心应手的工作，做自己擅长的事情。如果能够对这些事情保持长久的兴趣，那就更好了。 如何做到呢？敬业度高的公司，对员工的特长、优势和短处都很了解，知人善任，用人所长。而且，在工作中，对员工的技能和贡献，主管或者同事都能及时、具体地给予认可，鼓励员工成长、取得更大的成果、作出更多的贡献。对表现卓越的员工，公司丝毫不会吝啬对员工的表彰和奖励。这种奖励，基于公开、公正、公平的原则，既是给获奖员工带来精神和物质方面的满足，也为其他员工树立了标杆和榜样，鞭策全体员工齐头并进。 第三层次 第三，创造员工的归属感，使公司与员工达成心理契约。 马斯洛需求层次理论发现，人的归属感必不可少，属于某个群体或者组织的感觉，会极大地提高人的满足感，进入最佳状态。尤其现代社会，人与人之间的关系越来越疏远，人们对归属感的渴求实际上越来越强烈。 在敬业度高的公司，员工可以找到强烈的归属感，公司并不只是上班的地方，还是让人牵挂的地方。这些公司怎么做到这一点的呢？从根本上讲，公司拥有激动人心的使命或者目的，不只是为了自己挣钱或者生存，而是为了改善人类的生活质量，或者解决地球面临的难题，等等，属于有追求、有责任感的一类。这样的企业，谁不想投入；这样的事业，谁不想投身其中呢？这样的环境，让几乎所有的同事都尽心投入，大家都尽职尽责，追求更好的工作质量。其次，他们多了一些人文关怀，多了一些同事之间的互动，包括主管或同事了解员工的需求，关心员工，在乎员工的感受，适时地为员工提供帮助、安慰；征求员工的意见，倾听员工的观点，并采纳员工的建设性意见；员工在公司有好朋友，能够互倒苦水或分享快乐。 在公司有好朋友，这样的事情看似小儿科，实际上对员工的敬业度有很大的影响。如果好朋友能够相互鼓励，相互分享、相互扶持，那这种好朋友的关系实在是企业的福音。不过，如果好朋友只是聚在一起抱怨公司、背后骂老板，那这种关系就会成为暗流，无形中摧毁员工的敬业度，破坏公司的形象。话又说回来，如果一家公司能够为员工提供工作的条件、发挥员工长处、认可员工贡献，并创造员工的归属感，员工还有什么可以抱怨的呢？好朋友之间还有多少兴趣去关注那些负面的东西呢？几乎可以肯定，这样的公司，好朋友只是传递正能量，让员工对公司更加亲切、更加使自己融入公司，成为公司不可缺少的一员，从而为公司发展添砖加瓦。 第四层次 最后，公司提供成长机会，让员工增值。 好的公司，让员工对公司越来越亲切，却并不依赖，而是“相互依赖”。因为这样的公司会让员工的“雇佣价值”越来越高，在市场上的“身价”水涨船高。怎样提高身价呢？关键是公司为员工提供学习、成长、职业发展、提高能力和超越自我的机会。 如果一家公司做到了前面所说的三点，而不重视员工的发展，到最后公司和员工都会像温水煮青蛙一样，可能都会慢慢地死去。为什么？因为大家感觉身处富贵温柔乡，不思进取，更别说自我突破了。而且，不给员工提供发展机会，不在人力资本投资的公司，公司的发展肯定会遇到瓶颈，所获得的回报也不高。举个简单的例子，如果公司内部不培养人，平时没有积累足够的人力资本，等到公司业务扩张的时候，就会两眼一抹黑，只能在外面到处找人，既需要投入大量的猎头费用和招聘成本，又需要相当长的等待时间，拖了业务发展的后腿。更重要的是，花了重金挖来的人才，空降以后是否合适？是否诚信？现有的员工能否接受？与企业的风格是否匹配？能力是否具备？能否承担业务发展的重任？等等，一系列的问号！ 而为内部员工提供机会，则有无限的优势。员工的机会多，意味着公司在发展、壮大；给员工的机会多，意味着员工在公司大有用武之地，员工的能力也会不断提升。 我们知道，员工提升能力，除了接受正规的教育以外，更多的来自于实际经验、项目经验、自我反思和他人的反馈。公司提供的项目、任务、学习机会，弥足珍贵，能够不断开拓员工的视野、锻炼员工能力，从而为公司做出越来越多的贡献，公司的绩效或利润能不提高吗？ 衡量能力提升的标准，可以通过能力评估来完成，利用一系列的测评、行为面试法、案例分析等，鉴别出前后的变化。还有最直接的方法就是员工自己的感受，问问他们在过去的一段时间里，工作是否得心应手，工作有没有明显的进展，工作有没有成就感……如果回答是肯定的，那员工的敬业度就会大幅度提高。  大家可能有疑问，在敬业度的这么多指标里，竟然没有发现薪酬、待遇的身影，闻不到铜臭味。一点不假，高工资、高收入、高待遇换不来高敬业度，而且薪酬和待遇只能带来短暂的快乐，不能提供持久的动力，更不会帮助企业持续创造优秀绩效。这一点也应该让企业高层大大松气：原来提高员工敬业度不是涨工资，也不需要为此拨出特别的预算。 而且大家也可以看出，员工敬业度，源自于企业的顶层设计，需要公司高层有高尚的使命、清晰的战略、识人用人的智慧、广阔的事业平台；同时，更重要的是部门经理和带人的主管，需要与员工一起讨论、设置清晰的期望，真正关心、尊重员工，认可他们的贡献，鼓励员工的成长，不断提高员工的能力和雇用价值。 作者简介：陈德智，复旦大学新闻学院硕士研究生，管理咨询师与讲师，组织与人才发展专家，历任阿尔卡特朗讯中国、贝卡尔特亚洲区、辉门中国和阿里巴巴1688组织与人才发展负责人。陈先生还曾任IBM中国公司人力资本管理高级咨询顾问，为客户提供组织诊断、企业文化建设、领导力发展、HRBP、职业生涯体系、能力模型构建、绩效管理、培训体系等方面的咨询服务。 编辑：韩子杰 外滩商学院 BundSchool |
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