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来 源丨笔记内容整理自2019年9月9日外滩商学院主办的2019外滩人力资源峰会现场演讲，演讲嘉宾——OYO集团CHRO凌震文，演讲主题——《把HR当一门业务来经营》。 演讲丨凌震文 笔记整理丨外滩助教 全文共6098字丨16分钟阅读 在HR界混迹江湖25年，我发现，HR就是要混迹，如果做不到混迹，基本上表明这个HR已经“死”了，撞南墙了。接下来的分享，我将从黑海、红海、蓝海战略论这三个点，以业务老大的视角来诠释一下，他们会怎么去看待HR。
在以前的商海里，很多人只听说过红海和蓝海，但在今天互联网精英辈出、创业公司辈出的时代，死的死活的活，还有一个海叫黑海。黑海充满恐怖，也充满着未来，只不过没有灯。我们谈到的黑海是指一片海域都是漆黑一片，海天一线都是黑的，这是一种情境，在这种环境里面，任何一家公司的从业者或者玩家，都会有这些感受：充满着焦虑，不知道前路在哪里，有的时候会很迷茫，因为没有方向，没有灯塔，或者永远充满着焦虑，不一定是害怕，而是焦虑。因为不知道这个海里会有什么，天上会有什么，前后左右会有什么，当然也会触礁，在晴天白日之下也会触礁，这很正常，但是在这里，触礁的可能性会更大。在今天，很多的商业结构、经济结构和社会层面，有很多创业者在往海里跳，虽然非常钦佩他们的勇气，但你要知道，你在往里跳的时候有没有想过会碰到什么样的挑战，每一位创业者需要每时每刻预判这个海域里是否有猛兽，会有哪些不可预测情况，如天气状况等外界因素，船够不够坚实等主观因素。今天在我们公司，所有的大区都在PK。每个大区四五百人，所有大区加起来一共5000多人，一直在PK拿酒店的数量，我负责的大南区，大约900个人，到目前为止已经签约了50个酒店，2500间房（我们是以房间数来算），那么，整个公司签约的已经几千间房、几百家酒店了，并且每次PK都会有挑战。因为我们还在创业阶段，这个模式还在稳固阶段，身后还有追兵，而且目前还在烧钱，所以，这段时间就是在黑海，不管有多少源源不断的资源支持，你还是在黑海，因为你还没有走出收支平衡这个阶段。所以很多创业公司哪怕今天融到第五、第六轮，也应该还在黑海里面，不是上了市就出了黑海，上了市立马跳进另外两个海——红海、蓝海。 所以要想尽办法摆脱它并快速获得小胜利，你需要尽快走出来，要让公司充满活力，在正常、健康的运作上摆脱永远不赚钱的局面。中国创业者容易存在一个误区：认为只要模式好，故事足够漂亮，投资人的钱就源源不断来。其实，大错特错。你的目的是爬上山头，但是你却“死”在了沙滩上，开始的时候在海里游泳游得很厉害，游了半天爬到沙滩上后，却“死”了。很多公司都是这样，所以获得快速的胜利，不是一个战争的胜利，而是某一个战役的胜利。而这种胜利出现的时候，作为公司的HR，你需要跟leader、business leader一起去激励这些小伙伴。所谓积小赢为大胜，而每一次小赢，你就要不断地给予精神和物质的鼓励，这是必须的，因为人是需要被激励的动物，这是我们的本能，我们的渴望。所以在黑海里，从业务老大的视角，而不是HR的视角，HR是去follow（跟随）业务老大给你的instruction（指令）。选择了跑道，就不要放弃。这是一个长跑，不管是创业公司，还是老牌公司、世界500强企业，既然选择了跑道，就不要轻易放弃。我曾经服务过顺丰速运，顺丰的老大王卫年龄只比我大一岁，身价已经1000多亿，哪怕缩水一半，60%，也还是很牛逼。他说过，这一辈子不去炒楼，也不去炒地皮，也不去做金融，因为这些都是非常热的领域，你上得快，也许你也死得快。他说，“当我19岁，背着背包去顺德，去做过江龙的时候，我就想清楚，这就是我一辈子要干的事情”，也就把一个东西从A点move到B点，这也就是现在的快递服务，几十年如一日，今天顺丰几乎就是中国的FedEx，在某些方面甚至比FedEx做得还优秀。 持之以恒，非常的关键，因为在黑海里很容易放弃，甚至会自我了断，往水里一跳就结束了。什么是企业家的精神？企业家的精神不是商业的精神，不是说一定要赚钱，一定要做到完美，真正的企业家精神是，只要看准了，就能够很好的去承担一切责任，不管这个风险有多大。因为风险永远会存在，哪怕这个公司已经赚钱了，也有可能会失败，如诺基亚、柯达等等曾经的巨头。这个品质非常关键，有的人压下去，越压得厉害，反弹得越厉害，就跳高了，但有的人就直接被压垮了，这也是企业家精神里面非常重要的一个环节，这种精神不是一般人都会 具备的。一个人很坚强，咬咬牙能挺过去，这还不是反弹能力，因为反弹力里面有一个很根本的mindset，是积极的思维。我当初在大众点评时，2008年年底，金融危机爆发到最高点的时候，点评反而“活”过来了。但就在“活”过来的前半年，发生了这样一件事情：当时我还没在，他们五个人坐在一起跟我讲故事，点评已经发不出工资了，第一桶资本的钱已经烧掉了，当时是谷歌的投资，战略投资，200万美金肯定没了。当时有180个员工，大家在讨论公司是否要注销、要放弃，员工是否要遣散时，一致say“no”；那这件事还要做吗？“yes”；那员工怎么办？于是坐在一起商量，我们五个人加起来上海有五套房子，打算先卖一套。都已经去挂牌了，也有人来看房了，已经到了几乎“裸奔”的状态，公司的180个人愿意一起“裸奔”，每个月都不拿工资，但试问这种状况能持续多久？这是创始人团队需要考虑的，所以创始人团队决定去变卖家当，去撑住这家公司。 但是这个时候不能只是靠变卖一套又一套的房子来维持，卖到最后，只有别做了。所以，必须要从另外一条路去想怎么赚钱，所以当时他们改变了广告地推的模式、收款的模式，使得现金流活过来了。先收钱再上线，以前是看效果，再收钱，那永远不对，互联网永远不能看效果再收钱，做互联网厉害的，是先把钱装进口袋，效果这个东西慢慢来。百度和谷歌就是这样做的。 反弹力的核心：即便能够咬牙挺过去，也需要找到另一种解决办法。很多公司在创立了一年半载之后，也在犹豫要不要招厉害的HR来做组织架构搭建、激励机制、文化建设，做一做培训、薪资体系等，我的建议是：不要，要打破一切常规，因为这不是一个幼小的公司能够承受得起的，小企业得用小企业的玩法，保持敏捷、灵活。最后这一点很重要，企业在不同的时间点总会出来一些亮点人物。都说HR是绿叶，但其实应该是红花，只不过HR不要抢了业务的风头。前不久跟业务的人谈，问他做了业务之后怎么看HR？他说，HR有时候管太多，聆听的太少。所以，很多时候你要记住关键点的人物，就好比一幅画、一张照片里的亮点，因为它可以带来光，带来热，带来你眼球的舒适感。关键人物很难挖，不仅仅是初创公司，现在跨国公司也很难挖。以前跨国公司有资本红利，花五六十万人民币就可以搞定一个总监，甚至搞定一个副总裁，而现在，我们一个高级经理就是五六十万，副总裁级的人两三百万，当然不是说，用钱来笼络人。当然现在也有公司是用骗的，举个例子，给你年薪1000万，但只用了两个月，其实只付了100万都不到，这就是玩法，所以这些是黑海里很多企业所面临的诸多问题。黑海里的企业不一定是创业企业，也许这些企业还在路上，或者说已经走的蛮稳，但是又第二次进入了一个黑洞。
红海是一片红海，大家都在蚕食这个market，都在分享这个蛋糕，都想做同样的事情，当初我们经历过的千团大战就是红海。红海的规则是已知的，但是竞争空前的激烈，甚至是惨烈。在红海里面，为了生存，很多公司在思考要不要找一些合作伙伴，甚至是跨界合作，以此来抱团取暖。所以，出现了Uber和滴滴的合并，看似Uber在中国被滴滴吃掉了，但其实不然，这只是一场资本的游戏，就是因为合并的deal（交易），Uber已经赚翻了，同时Uber还在滴滴里面也持有股份。当然，如果它们在中国一直这样杀下去，投资人不是傻瓜，一方面要给滴滴投，另外一拨投资人给Uber投，然后让他们对打。另外一个例子，点评和美团一样，同一个投资人，叫做红杉。就好比一位老爸，给了大哥一笔钱，给了小弟一笔钱，让他们对打，老爸心疼的是两个兄弟在打，但是对投资人来说，心疼的是每一分钱。而这个时候一旦把他们撞在一起，那么极有可能让他们成为市场主导，没有人与之抗衡，正是如此，饿了么没有办法与之对抗。最早投资饿了么的是大众点评，但现在饿了么跟美团市场份额为3:7。所以，在一场注定没有死活、只有苟延残喘的战争里面，怎样找到一条新的路，这就是业务的视角，而在这个业务的视角里，HR该怎么做呢？降低成本是一定的，因为红海竞争已经使得每家企业的盈利空间被挤压掉。不过，降价也好，降低成本也好，在红海里，还需要加快业务产品或者服务的调整。同时，还需要用一点互联网思维，因为红海里的公司都是巨兽，但都已经可能开始老朽，或者竞争得四分五裂，七荤八素，所以，这个时候需要一些新的思维和差异化的管理，或者说差异化的产品和服务的战略。当结束一天工作，红海是比拼，谁可以作得更好，红海里面的人都做得很优秀，但因为玩家太多，所以，你每天比别人要好一点点，你就比别人做的好。面对这样的整体，人才战略不是HR的战略，是公司的、是企业的。这个时候拼的就是人才，如果你招的是二流的人才，而我是一流的，那我的“气”就比你长一点。所谓的一流和二流应该根据公司对于人才的判断，和某一个岗位对人才的判断，这里面没有绝对的一流之分，也许这个人在你的企业是二流，但到了其他企业也许是一流，但也可能是三流，因为每个企业的业态是不一样，对人的要求也是不一样的。因为是打仗，打仗靠经验，这不是创业，这是守业和持之以恒的打法，所以，要有超级丰富的经验，这个时候需要一些有经验的老兵进来，不能只是一帮毛头小伙子，整天只知道打打杀杀，没有章法的去打。这里更加突出的是这两个字——执行，两个同样优秀的公司，最后比的就是谁的执行力更厉害。及时的激励非常关键，每次小赢的时候就要给激励，在红海里的人就好比前线的指战员，如果每天打仗回来的时候你不递一块干粮或者饼干上去，他会饿死的。所以，这种激励是必要的，哪怕在不同的情境之下，哪怕你的激励只是满足了生理需求，因为打仗很累。点评在跟美团百团大战的时候，我们的激励就是亲自上前线慰问将士，专门搞了一个英雄回归，50个开拓新城市的战士，回到上海，在黄浦江包一艘船夜游黄浦江，晚上在船上喝醉，高管首先要喝醉，这是一个姿态，这叫激励。在公司铺上红地毯，从大门一直到里面，将这50个将士的音容笑貌全部挂在旗子上，就像NBA的球员。每个人按一个手印，就像好莱坞的脚印手印一样，把它裱起来，这是属于点评的一种激励，懂得如何激励人心。 人才获取和保留很重要，每当你获取了优秀的人才，同时又流失了优秀的人才，正负得零，一进一出，你没有留存，你没有积累，也就失去了人才优势。总之，别扯淡，在红海打仗的时候没有扯淡的，因为时间不等人。蓝海效应
蓝海这个领域是已经被看准，被市场或者被资本、投资人都认可的，这个领域是可以进的，是完全可以存活的，而且可以造就一家很厉害的公司，比如说生化、科技医疗、金融、科技金融等等领域的企业。就拿美团做外卖来说，我觉得王兴不是搏的，他是看对了，他拥有战略眼光，如果把外卖放在美国还能够生存吗？我想，可能是苟延残喘，因为美国人的生活方式不是这样的。美国人喜欢家庭一起出去吃，或者到Costco的地方囤货回来吃，美国人的隐私权又很重要，他们不希望每天被外卖小哥看到家门一次，而我们每天把个人信息暴露给快递小哥，知道你家里信息最透彻的是经常给你送货的人，这是非常危险的。这个领域是价值创造为驱动力的，因为之前红海的企业，它的价值创造已经被认定，但是它的价值是有限的。就好比P&G卖出来的东西，只是满足了你洗头的需求，额外价值其实是没有的，而今天有很多的行业，它创造更多的价值，这个价值不一定用钱来衡量，可以用减少你的时间、减少你的痛苦、缩短你的时间成本来衡量。这些是针对C端的，针对B端就更不用说了，所以，有大把的空间，创新至上，这些公司永远是在创新的，因为是在蓝海里，你只要在被认定的这个领域去跑，你的创新将决定你的生死。用户体验，而且是要有极致的用户体验。最后是差异化，红海里面也有差异化，而这里的差异化是指要永远去领先这个差异，而不要让差异来逼着你做改变。所以很多HR一直在说，要做好变革管理，其实，这是一个伪命题，因为变革不是管理，真正牛逼的公司是引领变革，而变革管理是被动的，lead change是主动的。面对这样的红海效应，你要在一开始就构建你的竞争优势，或者是你的竞争壁垒，从技术、人、产品、服务、资本这几个方面着手。第一，不畏做决策的领导。在蓝海里，需要你的领导人有决断力。第二，充满活力和热情。在蓝海里，公司团队的人员应该是充满激情和活力的。第三，垂直人才。因为是在蓝海，所以，企业在研发、产品，甚至是在各条线上，都需要非常高尖端的人才，这类人才一定要很专。第四，跨界专业人士。跨界的人才也是需要的，因为在公司，你需要一个CFO，他不仅仅是看自己那摊事儿，还会从横向去看，比如说PR、业务、BD等等。要打破原来的常规，CFO不一定只看人的是事，CFO要更多的看业务，甚至CFO有的时候要看HR的事，因为其中涉及到的 都是成本，就好比今天我们公司最高的成本是人力成本，占70%，每个月至少几个亿。第五，长期激励机制。因为蓝海里的公司将来都要往资本上走，所以需要有长期的激励，同时，要注意一个关键词——圆梦，而且圆过一次梦不行，还要再圆一次，如果光做梦不圆梦，这个梦就是残梦。KEEP SWIMMING , DON’T GET DROWN
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