 笔记整理丨外滩助教 在正式开始之前，我们先来了解一下简单的理论概念：所谓人才盘点，是根据组织的战略与业务需求，针对企业人才资本现况进行有效客观评估，达到识别能力资产、人才价值、发展缺口等目的，为企业奠定人力资源发展的有效基础。 在判断一个人有没有价值时，实际上要看他跟战略是否相关。只有跟战略相关，跟业务需求相关，这样的人才能称得上资源，才是人才。所以，在进行人才盘点之前，首先必须要弄清楚公司的战略是什么。 那么，为什么要做人才盘点？其实，人才盘点的存在是为支持企业战略预做准备，及时发现企业内部的人才缺口，以快速填补空缺，同时，在盘点的过程中更易发现高潜力员工，为继任者计划的执行打下基础，有助于建立有价值的人才养成体系。 而现今，很多公司在做人才盘点时，更像是在做信息收集，这样的人才盘点是低效、无价值的。以下，是关于人才盘点的一些关键内容。 实际上，我认为人才盘点不是只有对人的盘点，另外还有几件事情也需要HR去关注。 ▍组织盘点和关键岗位 第一、组织的盘点。组织的盘点实际上通常会优于（先于）人才盘点，组织盘点包含组织战略、组织氛围、内部体系胜任状况等。 人的绩效不好，不一定是人的问题，有可能是组织的问题。绩效不好可能会跟三个个人因素有关：能力不足、驱动不够、性格不匹配，但是很大一部分人绩效不好，跟个人没有关系，而跟组织有关，一是目标不清晰，另一个是资源不匹配。 这里的目标不清晰不是指KPI，而是你知不知道在老板心目中你表现最好的地方是什么？最需要改善的地方是什么？你知不知道老板最希望你做的是什么？最不希望你做的事情是什么？你做到什么程度老板会很喜欢，你做什么老板会不喜欢？如果这几个问题都没搞清楚，员工绩效怎么会好呢。 组织内部的氛围好不好，员工对工作喜不喜欢，对公司的战略目标清不清楚，对自己的角色定位清不清楚，这些都是在组织盘点时要去做的。 一定要记住：员工绩效不好，不一定是个人原因，也有可能是组织的问题。 第二、盘出关键岗位。其实在做某些盘点时，因为没办法做到全盘，所以需要把最重要的部分明确出来，也就是要先盘出来哪些岗位是公司的关键岗位。 那么，哪些是关键岗位呢？第一类关键岗位，通常我们叫做策略性岗位，理论上来讲公司中高管都算策略性岗位，即凡是能够影响、参与到公司战略制定的岗位，就是策略性岗位；还有一类的关键性岗位叫做核心性岗位，一般来讲中层以下管理层大多属于核心岗位，另外还包含根据公司的定位跟战略最有价值的一群人，如果公司是研发导向的，研发工程师就是关键性岗位；如果是客服导向的，客服人员就是关键性岗位；如果是生产制造业导向的，资深工程师就是关键性岗位。所以，每一两年，组织在盘点时，需要弄清楚关键性岗位有哪些。 ▍全体人员和关键人才 到底是盘全部的员工，还是只针对关键人才来做盘点呢？事实上有些时候，当你的资源和时间都有限的时候，就只针对关键人才来做盘点就可以了。通常来说，关键人才一般会占全公司人数的10%-30%。 ★ 人才盘点的重点 识别高潜人才是人才盘点的核心，我们需从业绩、能力、潜力三个标准来衡量。  当前，人才盘点常以社会条件（比如学历、经历）来作为盘点的基础，仅以此进行单纯的统计性盘点，这是绝对不够的；在实际的盘点过程中，我们往往容易忽略对组织氛围的评价，当一个人绩效不好时，如果个人因素都没有问题，那么组织氛围的评价就有价值了......以上都是人才盘点过程中存在的误区，具体总结为如下几点：
在人才盘点时，对HR的挑战，通常会有如下几点： 第一，你是不是真的很熟悉盘点工具跟技巧？如果对工具本身没有办法很熟练时，我觉得这会是个挑战，当然现在还可以借助外部的资源，但是你还是要熟练盘点工具，我觉得这很重要。 第二，组织的对抗。为什么要组织对抗？大部分人听到人才盘点的时候都会有压力，担心盘完之后，今年薪资会不会受影响，明年晋升会不会受影响？对于主管来讲，他可能会保护员工，甚至有些时候他觉得这是在浪费时间，所以组织的对抗就会存在，这是个很头痛的问题。 我认为在盘点的时候，通常要先告诉他们有什么好处，另外，其实最好的盘点不是人力资源部门主导，我觉得各部门应该要扮演很重要的角色，如果永远都靠人力资源部那是不对的，要各部门自己觉得这件事很重要，这才是正确的； 第三，大量的协调工作，因为要协调这些人其实是很痛苦的； 第四，盘点成果运用，这也是HR最大的挑战。 ★ 成功的人才盘点关键
▍人才盘点的流程 （1）确认能力需求 根据岗位特性，发展岗位胜任力的标准，需要先确定能力的需求，我觉得所有盘点首先要搞清楚需要的是什么样的能力。 （2）选定评估标竿与对象与范围 决定评估的标竿与盘点对象，还有评估的范围。 （3）建立能力标准 建立能力水平的指标与标准。 （4）盘点人才能力 运用各种工具进行能力的评价。 （5）进行能力分析 根据评价结果进行能力的比对与分析。 （6）制作人才地图 根据能力分析的结果进行人才地图绘制。 （7）发展应对策略 根据人才地图进行人才盘点运用。 以上7个流程，(1)(2)(3)是在盘点之前需要做的，(4)是盘点中做的，(5)(6)(7)是盘点之后做的。 ▍人才盘点工具 Johari Window (周哈里窗) 在周哈里窗里，每个人都会有4个我，从别人知道的开放我，到自己不知道的盲目我，到自己不想让别人知道的隐藏我，到大家都不知道的未知我，其实希望一个人如果在工作上面越有成就，你希望他工作方面表现越好，也就是将开放我拉得越大越好，他在工作上面创造绩效的可能性就会越高，如下图。 在盘点的时候，很重要的一件事情是，我们要如何将盲目我、隐藏我、未知我挖掘出来，这时候其实就要使用到工具，一般来讲，我们现在很常用的工具如述职报告、CBIM行为面谈技巧、测验工具、360度工具、评价中心等。这些工具HR可以自行操作，但有利有弊，不同工具的差异见下图： 简单来说，最容易操作的是述职报告，虽然述职报告是有用的，但当你不会用的时候，也是最容易误操作，并且相对起来它的效度是稍微低一点点，但是述职报告是30分钟，具有短频快、成本低等优势； CBIM面谈技巧看起来很专业，方式稍微复杂一点，但其实没那么难，如果会STAR的话，稍作调整就可以用，不过这个花费时间比较长，效果只能算中等； 测验工具其实是简单的，效度中等，时间也快，只需要30分钟，甚至仅需15-20分钟，成本相对比较低，操作容易； 360度，很多人都有做过，但大部分人对360度事实上是有疑虑的； 最有效的是评价中心，评价中心的操作方式就比较复杂了，花费的时间会比较多。
最后，在确认能力需求时，需要做好访谈，理清这些问题是如何确认能力需求的关键，划重点：
以上，我的分享就到这里。 |
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