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在我二十年的职场打工生涯中，曾服务过四家公司&机构，分别是中科院研究所、贝尔阿尔卡特、渣打银行、复星集团，分别代表事业单位、央企&合资、外企、民企。我发现无论在什么样的企业都有一个共同的特点，对绩效这件事很重视。后来，我自己创业成立了外滩商学院。这四年来，我们也发现绩效是企业老板们在乎的最核心内容。除此之外，我在高校商学院给EMBA的学生们讲课的时候，也经常谈到这个话题。按照管理学的讲法就是你要Result Driven——在职场上，你要为结果负责。所以说绩效的话题在市场上或职场上，无论对于什么类型的企业，处在什么阶段，都是非常重要的。实际上无论你做哪个岗位，无论你在哪个位置，无论你是老板、还是管理者、或者是员工，这可能都是你必须要去关注的一个话题。因此我们提出了一个新的概念：「场景绩效」，主要用来解决在不同场景下的绩效管理问题。关于绩效的观点可以用汗牛充栋来形容，从「场景绩效」的观点来看，需要解决四个问题，分别是：解构与重组、场景化搭建、因人而制宜、验收与反馈。市场上谈到绩效，大家比较多的一个想法就是我怎么去定目标，或者我的目标怎么去量化，我的目标怎么分解，大概讲这些内容比较多。甚至还纠结于什么样的目标是好的目标，到底用KPI，用EVA还是用OKR……我认为一个好的体系首先要回答的问题是：我们需要解决的痛点是什么？以终为始，不是说最新的就是最好的，工具没有好坏之分，取决于什么样的人使用，以及用在什么样的人身上，好的绩效管理体系是如何构成的。在思考这些问题的时候，我们要看到的是一片森林，而不是一片树叶。解构和重组的内涵是厘清绩效跟企业管理的关系是什么，从老板的视角和管理者的视角分别去看绩效在工作中扮演的角色是什么，要解决的问题是什么，以及如果做不好这些会有哪些风险。构建系统框架之后是如何设定不同场景下的绩效目标，我们需要把绩效放到具体的四个场景中去做讨论，比如在行为层怎么办，目标层怎么办，战略层，再上面还有文化层，在不同场景下对绩效的定义、要求甚至评估方法其实是完全不一样的。所以在这一部分，这部分重点不只是解决目标怎么去量化、分解，甚至我认为这个“目标”其实换一个更合适的词，我们称之为“期望”，所以这部分的重点是“期望设定”。你在这个岗位上的上级或者你的客户对你的期望是什么？这个期望可能是行为，也可能是结果，还有可能是方向，当然还有些人期望你与公司的价值观保持一致是最重要的，前中后台部门的期望设定也是不同的。在不同的场景下如何个性化的设置绩效、如何与业务有机结合、最后如何量化，这些是我们在场景化搭建阶段要解决的问题。对于一个管理者而言，期望设定固然重要，但更多的精力应该是如何帮助下属提升业绩水平的辅导上。我认为一名合格管理者大概有98%-99%的时间是要用在这个过程中的，尤其是在不同的场景下你怎么去帮助员工。一个好的管理者一定知道针对不同的人，辅导和提升的方法与手段也是不一样的，还需要帮助他们去排除一些干扰，比如员工会认为“干不好”不是我的责任，那管理者怎么帮助员工去排除这些干扰，去真正地让他专注于他能做的事情上，从而提升绩效。 我们做绩效管理真正的目的是什么？是找一个目标然后帮助员工做到吗？那他们做到之后又怎么样？一般在设定绩效的初期，管理者就会在设定目标的同时给出一定的承诺，当员工完成了你设定的目标，管理者当然就要去兑现当初做出承诺，这个叫做价值分配。价值分配如果做不好，价值创造一定会受影响，而要把价值分配做好，价值评估就变得很重要，所以验收评估和反馈兑现就是实现绩效管理闭环的最后一个环节。 那么，「场景绩效」跟其他谈绩效管理的内容区别是什么呢？总结下来有三个方面。「场景绩效」它不只是专注于某个方面，它是系统而全面地解决绩效管理全过程中的问题。区别于在市场上见到的其他的那些只谈目标怎么设定，目标怎么量化，目标怎么去实现的内容，这是一个全体系、全流程和全视角的绩效管理方法。不同于单纯的工具介绍，「场景绩效」从场景出发，去解决企业实际的痛点。举个简单例子，我在跟很多老板沟通的时候，他们经常会跟我提到，觉得价值观很重要，可价值观的部分怎么去考核呢？怎么去落地呢？在「场景绩效」中我提出让绩效跟企业的价值观挂钩， 让价值观通过绩效管理的方式成为员工行为准则，从而促使价值观得以落地。我们知道绩效本身是一个非常复杂的话题，不同的企业有不同的文化、不同的群体有不同的管理架构，现实生活中有很多的公司很喜欢谈绩效，但每次都做得很累，做不出来，为什么？比如，管理者听说BSC很好，那大家都去搞BSC；一听说OKR很好那大家都去搞OKR；再后来听说PBC很好，又去搞PBC。本质上是因为他们没有找到适合企业的工具和方法，或者说他们过于追求市场上新的东西。 其实工具好不好并不取决于工具本身，而是取决于工具适不适合于企业的实际管理过程。在「场景绩效」中，我们并不追求工具的时髦，更强调其实用性，我们讲的都是一看就会，一学就通并且能快速上手的工具。 
我们知道管理本身是没有标准答案的，如果有标准答案那就变成了一个科学的东西。世界上没有两家公司是完全一模一样的，不同的企业它的诉求情况也是不一样的。就今天绩效管理这个话题，我有三句话分享给大家。老板其实都是结果导向的人，工具本身并不重要，解决问题才是关键。比如说员工排序叫ECS(Employee Comparison System)，给三个员工A,B,C排序，这是最简单的工具，那么这个工具好不好呢？需要看用在哪个地方，一个小企业可能完全够用，不需要强制分布，但是管理者往往认为不用复杂的工具不能体现自己的专业。那是不是越复杂越好呢？其实不是的。企业越复杂，可能会用到越复杂的工具，但是如果复杂到一般管理者都用不好的话，那么还是要用简单的工具，反而更容易推进管理进程。 我见过很多老板期待一劳永逸的解决问题，比如绩效系统能不能自动算出来员工的分数，能不能自动追踪员工的绩效，在我看来这些都是不合理的期待。按照管理学的看法，其实绩效管理最核心的目的是让管理者和被管理者通过这个工具来完成“管理”的动作。对于很多管理者而言，有这个动作比这个动作是什么本身要重要很多。为了达到最终的目的，实现企业长久的发展，管理者要少翻花样多办实事。管理的场景是复杂多样的，你管同样的人，在不同时期可能需要用到不一样的方法；你在同一时期对不同的人，管理方法也可能是不一样的。管理者要明确你的目的是什么，以终为始的考虑问题，为结果负责。我见过很多优秀的老板“一招鲜，吃遍天”，所以千万不要盲目追求工具和方法论的时髦。作为管理者，也要避免给老板搬出各种概念和模型，一切不以解决问题为导向的模型和方法都是在“耍流氓”。所谓绩效管理，本身是为了追求高绩效，但是不同阶段我们对绩效的定义其实是不一样的，有为了生存的，有为了规模而放弃利润的，有为了盈利能力的，还有追求基业长青的。这时候，你会发现你所追求的“高绩效”的核心其实是不一样的，这其实就是你在做绩效管理的时候真正需要考虑的东西。打造一个体系，最重要的是把流程理顺，至于在流程上跑什么内容，不需要一开始就追求尽善尽美，管理一定是循序渐进的，不断进化和迭代的，任何体系，都是从0到1，再从1都100这样的一个过程。而许多管理者想一步到位，直接追求0到100，搞得筋疲力尽，以至于忘了初心。因此用什么样的工具，用什么样的方法，需要结合具体的业务场景，针对不同的对象，进行全面性、体系化的分析，才能将各种疑难杂症各个击破。在体系正确的前提下，哪怕是一次解决一个小问题，也足以无限靠近成功。（点击图片，即可跳转至购买链接） 2020年度外滩商学院精品在线版权视频课程《场景绩效——卓越体系的解构与重塑》是由外滩商学院创始人、院长叶阿次博士与外滩商学院在线团队共同研发的一门针对绩效管理体系搭建的线上课程。全套课程以视频化形式呈现，共分为四大章节50讲课程。 叶阿次博士结合自身20年职场经历、4年创业历程中亲身经历、百余家服务过的不同类型企业的管理案例，总结提炼的绩效管理心得，分别从what、why、how三个维度，根据绩效管理体系与企业管理的关系、不同场景下的绩效内容、因人制宜的绩效管理与辅导提升到绩效的评估应用的全流程，带学员从全景视角系统化梳理绩效管理体系，并联系真实应用场景，将理论转化为可落地的实际操作方法。
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