 平衡计分卡的实施
（1）建立企业的愿景和发展战略，并致力于在企业上下对愿景和战略达成共识。为了使愿景和战略成为全体员工的共同信仰，企业的每一个部门都要根据公司的愿景和战略制定自身的绩效衡量指标，在这个过程中，部门也可以建立部门级战略。与此同时，企业还要成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的愿景和战略，并建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标。 （2）设计与建立绩效指标体系。当企业的愿景和发展战略确定下来后，企业便要依据组织的战略目标，结合企业自身的资源，为四类具体的指标设定最有意义的绩效衡量指标。关于绩效衡量指标的制定，企业要全面征询企业上下、内外的各层次建议，使所设计的指标体系达到平衡，从而能全面反映和代表企业的战略目标。 （3）在平时的工作中，加强企业内部沟通与教育。企业应该利用各种不同沟通渠道在企业上下普及企业的战略愿景、战略、目标与绩效衡量指标。 （4）确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。 （5）不断完善与提高既有的绩效指标体系。管理方式的完善是一个持续演进的过程，企业所实行的平衡计分卡管理模式也很难一步到位，全面解决企业在发展过程中所面对的所有问题，这便需要企业定期对平衡计分卡的科学性、有效性进行测评，不断使之完善。 虽然对于企业的战略发展，平衡计分卡是一个非常有帮助的管理工具，但这并不意味着所有的企业都适用平衡计分卡，平衡计分卡是一个非常复杂的系统，企业在实行平衡计分卡时，常会遇到如下困难： （1）某些维度的指标难以创建和量化。一般而言，财务指标的制定和量化是比较容易的，但是其他三个维度的绩效评价指标的制定和量化就不是那么容易了，这需要企业管理者对于企业的战略、关键业务种类以及所面对的外部环境进行全面斟酌，一旦有某一个因素被遗漏了，便可能导致所制定的指标不具有驱动性。此外，有些指标虽然十分重要，但是它们很难量化，比如关于员工受激励程度方面的指标，为了使指标的衡量标准具有实用价值，企业需要收集大量的信息，这对企业的信息传递和反馈系统的要求是非常高的。但是，目前很多企业在信息传递和反馈方面都相对比较薄弱，难以达到实施平衡计分卡对企业这一方面的要求。 （2）不易明确企业组织业绩成果与驱动因素间的关系。确定结果与驱动因素间的关系是实施平衡计分卡的必然要求，而在大多数情况下，结果与驱动因素间的关系并不那么明显，这便对成功实施平衡计分卡造成了又一个困难。企业需要花很大的力量去寻找、明确业绩结果与驱动因素间的关系。 （3）实施平衡计分卡的高额成本让企业得不偿失。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个维度制定详细而明确的目标和指标，这项工作需要企业全体成员参加，因而，实施平衡计分卡的成本是较高的，某些企业所付出的成本代价甚至比所获得的回报还要高。 总结一些企业实施平衡记分卡的成功与失败经验，一般而言，平衡计分卡对如下这些企业组织的帮助是比较大的： （1）高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良。 （2）缺乏有效的员工绩效管理系统。 （3）对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等。 （4）希望实现突破性业绩。 （5）需要转型或变革的国有企业。 （6）希望实现长期发展，打造百年品牌。 （7）规范化管理，提高整体管理水平。 （8）提高组织战略管理能力。 （9）二次创业的民营企业。 （10）希望对市场有更快的反应速度。 导致平衡计分卡失败的七个因素理想与现实总是存在着一定的差距，关于平衡计分卡在企业中的应用，罗伯特·卡普兰曾预言平衡计分卡“知易行难”，甚至断言，在使用平衡计分卡的企业中，半数以上都存在问题。为此，他总结出导致平衡计分卡失效的七个因素。 1．高层管理者不认可平衡计分卡的战略工具作用 平衡计分卡的最大特点就是把战略意图与实施指标挂起钩来，而公司的高层管理者是战略目标的主要制定者，如果他们不认可平衡计分卡的战略意义，那么，就有可能把它仅仅当作传统的绩效考核工具，顶多当作绩效工具的改进版而已。固然，平衡计分卡有许多具体指标，但高层如果仅仅看到了它的测评作用而看不到它的战略作用，则很难使平衡计分卡发挥出它的全部意义。高层管理者对平衡计分卡的认可包括两个层面的意义：其一，他们在理性上认可平衡计分卡；其二，他们对平衡计分卡作出了情感的承诺。只有具备上述两个条件，平衡计分卡才会得到成功实施。 2．很多的公司高管没有参与到平衡计分卡实施的工作中 高层管理者意识到了平衡计分卡的战略意义，并且对其期望很高，兴致勃勃地忙于平衡计分卡的实施工作，但是如果没有足够的公司高管参与进这项工作来，便会导致平衡计分卡失去了一定的根基，难以成功实施。在很多企业，平衡计分卡的设计和实施往往是由首席财务官（CFO）和首席计划官（CPO）来负责的，但是即便CFO和CPO设计出了十分科学合理的平衡计分卡，但是如果没有一定数量的高管参与执行，便会导致平衡计分卡沦为纸上谈兵的工作。一般而言，让很多的人参与进来是很不现实的，所以，建议使用核心小组逐步扩展的方式。 3．平衡计分卡停留在公司高层，没有向下推进 哪怕是整个高管层都在努力，如果没有员工的参与，平衡计分卡也难以奏效。平衡计分卡最终要让所有员工参与，因为它要使所有员工都理解企业战略并作出相应贡献。一旦基层员工认为这不过是企业高管的事，他们就会以事不关己的态度对待平衡计分卡的实施，导致企业远景目标无法成为员工日常工作的一部分。一旦失去了基层的支持，不论平衡计分卡的相关指标设计得多么细致，也会在操作层面上难以实施，公司的战略目标与员工的工作绩效成为毫不相干的两件事。 4．制定平衡计分卡相关制度和流程耗时过长 平衡计分卡的设计者追求完美，力求每个指标每个数据都要达到最优，某个指标缺乏相应信息时，非把这些信息弄齐全了才罢休，追求一劳永逸，导致平衡计分卡的实施永远在“未开始”。真正推行平衡计分卡，要及时实施，一边实施一边对既定的平衡计分卡进行修正。最初的指标遗漏和指标不可用都是常事，需要在实施中反馈调整。平衡计分卡的实施不是“一次性事件”，而是一个持续推进的过程。 5．将平衡计分卡视为一个工程而不是一项管理活动 很多公司准备实施平衡计分卡后，为了省事省心，便从企业外部聘用咨询人员来推行平衡计分卡，导致平衡计分卡沦为了一个工程，企业既支付了不菲的代价，平衡计分卡也只停留在理论层面。聘用咨询人员来推行平衡计分卡，往往一年半载后，咨询人员会给出一堆报告和一个看起来很完美的方案，经理们的办公桌面会增加一个管理信息系统，然而，几乎无人使用这一系统，公司的管理得不到应有的改进。企业必须明确这样一个理念：实施平衡计分卡是企业自身的事，必须从内部开始，企业应该着眼于管理改进，而不是建设毫无价值的数据库。 6．聘用缺乏经验的顾问 随着平衡计分卡的流行，许多咨询公司都开始“推销”这一工具，然而，多数咨询公司仅仅是把它们原来的绩效考评方法稍作变动，便以“平衡计分卡”的名号招摇撞骗，其实这些咨询人员并不具备实施平衡计分卡的经验，只是拿着罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿的文章和书籍照猫画虎，使企业的平衡计分卡工作误入歧途。 7．将平衡计分卡等同为业绩计分卡 平衡计分卡是预测未来的战略管理工具，不是衡量过去的报酬管理工具。管理离不开报酬和奖惩，然而，报酬和奖惩针对的是已经作出的行为，一旦把平衡计分卡变成计酬依据，那就会抑制了平衡计分卡在帮助实现企业战略目标的角色。平衡计分卡必须关注未来发展，只看过去就丧失了战略价值。许多企业在实施平衡计分卡时，只是看中了它在绩效考量上增添了非财务指标，其结果是战略不见了，变成了KPI计分卡。平衡计分卡固然能增加绩效，但这种绩效只有同战略的实施紧密联系起来才具有发展意义。 罗伯特·卡普兰认为，上述不成功的因素并不是平衡计分卡本身的问题，而是企业在操作层面使用不当造成的。平衡计分卡到底是成功还是失败，并不在于投入的资源与花费的努力有多少，关键是物尽其用。在中国的企业界，越来越多的本土企业正在推行平衡计分卡，为了避免在应用平衡计分卡的过程中出现竹篮子打水一场空的现象，企业应该对上述七个因素保持警惕心理，尽可能发挥平衡计分卡的积极意义。 应用平衡计分卡容易出现的错误错误一 把平衡计分卡仅仅用在员工绩效考核上，人力资源部门希望借助平衡计分卡解决组织的绩效考核和奖金分配问题。 案例：广东某企业有2000名员工，年产值达数亿元，从某一年起，他们将平衡计分卡引入了公司的绩效考核体系，人力资源部的绩效经理张小姐负责平衡计分卡的推广事宜。然而，张小姐做了相关的工作将近1年后，平衡计分卡仍然难以在企业内得到实施，所招致的只是怨声载道。有的员工私下里抱怨道：“原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借口”。 张小姐感到非常困惑和无奈，她不知道是企业不使用平衡计分卡，还是平衡计分卡本身就在中国企业水土不服。 分析：平衡计分卡是一种战略管理工具，人力资源部将平衡计分卡仅仅用在员工绩效考核上，只是让其行使薪酬激励的功能，等于是本末倒置的做法。这样必然会出现如下后果：企业考核什么，员工便做什么，对于那些没有纳入考核体系的工作，员工将对其冷眼旁观，不愿意去付出必要的努力。然而，平衡计分卡强调的只是关键绩效指标，这种体系特征便注定很多工作都不会被纳入到考核体系，可是，这些工作又是非做不可的，这便导致管理人员不得不利用权力将工作指派给员工——平衡计分卡失去了其存在的意义。 解决方案：（1）应用平衡计分卡最重要的原则就是要以组织的战略目标为准绳和出发点，人力资源部在设定绩效考核指标时，必须以企业的战略和愿景为客观标准。 （2）平衡计分卡只关注关键绩效指标（KPI），所以人力资源部要规避员工“工作只向着KPI看齐”的理念，对于那些非关键绩效指标的实现，主要借助“软”性的文化、使命、价值观等来引导。 错误二 把年度目标当作企业的战略，将平衡计分卡的实施简化为“目标层层分解”。案例：潘先生是一家中小型出口企业的负责人，2002年年底，他看了一些关于平衡计分卡的资料后备受鼓舞，他认为平衡计分卡将会为企业实现最大化的利润增长，于是，他兴致勃勃地将平衡计分卡引入了企业。 根据2002年公司业务的发展，潘先生将出口额增长8000万元作为2003年的战略目标，并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解，落实到各个部门的员工头上。在2003年的第一个季度，潘先生发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益，甚至比自己最初定下的财务目标还要高出不少。正当他为此暗暗高兴，认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候，3月份的SARS和5月份伊拉克战争不期而至，企业顿时陷入危机之中。按照当时的形势来看，企业2003年的出口额能增长2000万元就已经相当不错了。 经过1年的实践，潘先生对于平衡计分卡失去了当初的热情，他消极地认为：“什么卡也卡不住天灾人祸，我们现在所能做的只有降低当初制定的目标。” 分析：在上面的案例中，潘先生在应用平衡计分卡这种管理工具时，并没有完全理解平衡计分卡的内涵。他错把年度销售计划当作公司的战略，把实施平衡计分卡简单地理解为“层层分解目标”，这种认知和做法自然导致平衡计分卡难以发挥其既定的功能。 所谓战略，是组织针对未来可能出现的机会和危害的审查，并针对自身的资源制定出最佳的发展方案，仅仅根据往年经验对某一年的销售额进行粗略估计并不算是真正意义上的战略。战略管理能力强的公司会密切关注内外环境的变化，主动利用机会、避开危机，求得快速发展。 解决方案：虽然从某种意义上来看，平衡计分卡是为战略而生的，但是如果企业一直没有制定过什么战略，并不意味着企业被排除了应用平衡计分卡之外。实施平衡计分卡应该被视为提高企业战略管理能力的奇迹，而不是知难而退，因为没有战略管理而否决了平衡计分卡。 下面列示出了企业的七大职能部门平衡计分卡绩效指标。 市场系统BSC指标体系
研发系统BSC指标体系
生产系统BSC指标体系
总经理办公室BSC指标体系
人力资源部BSC指标体系
财务部BSC指标体系
行政服务部BSC指标体系
|
|
|
