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作为企业HR管理者们需要围绕企业的战略工作规划，我们经常会说到一个叫“灵魂三问”的问题，我们是谁？我们从哪里来？我们要去哪里？ 在2020年9月9日「2020外滩人力资源峰会」上，梁校长与大家一同探讨分享安踏是如何去做企业大学？如何去构建人才发展？又是如何做到滴灌式人才培养？战略思维运营是如何发展的？并且分享了一路以来沉淀下来的心得与体会。 今天的安踏是一个国际化的安踏，在2019年的时候完全收购了Amer Sports，我们称之为：双A，这也让安踏的市值曾一度追上了阿迪达斯。一个国际化的公司，业务和产品遍布全球。预计在2025年，安踏与Amer Sports这两个品牌群将各自完成千亿的业务，我们给它命名“双千亿”。这也意味着要用三倍的成长速度，去面对这份挑战。这是战略思考和战略思维的一场布局。当我在加入安踏的时候，安踏的发展已经是非常好了，作为安踏企业大学的校长，我们该如何构建一个企业大学，如何去支撑这样的一个发展呢？
在我的《创新领导力》这本书中提到过：“你要完全知道你要去哪里，怎么去？”但是明天和今天这两个应该是一个可以量化对比。在这个环节里面究竟什么是我们的这个目标呢？我们在思考整个战略和人才发展的时候，我们用的一个维度叫“人才密度”。为什么要用“人才密度”呢？你看到我们的发展，是那样的一个方向的时候，我们缺什么？我们究竟有没有准备好？你也要非常清楚人才并不是随处能找到的。所以“人才密度”首先界定的是我们究竟在看什么，人才的准备度如何？是否是全方位的呢？对于明天的成长，我们的核心竞争力如何继续走下去？能确保哪些是我们核心竞争力？哪些是我们差异？在中国只有一家公司，他的所有零售的服装是在他统一的直营。在服装行业领域里面，做到唯一直营的就是FILA。我们的不同区域，都会以品牌直营的方式。深知对于品牌CEO、品牌推广的需求，需要更清楚人才密度概念，清楚你究竟要什么样的人？要非常明确你的目标。在安踏的经常会提到“高标准对标”，所有指引都针对未来可以保持我们竞争力的，我们都希望成为行业标杆的对标对象。也就是说我们从来不把同行当做唯一的对标，我们经常跨界，包括还需要尊敬的外资的对手。当清楚需求非常大的时候，我们的人才养成战略叫做滴灌式人才的培养。在这个标签顶上有两个重要的观点，第一个叫滴灌式，第二个叫人才。企业大学会面对无数的培养对象。但是我们聚焦的是人才，人才跟人力是不一样，我们只针对我们定义为人才的那些少数人，叫“关键少数”、“关键岗位”、“关键人才”。只有那些真正对未来，对于长期发展很重要的人才，我们才会把相应的资源做倾斜。我很喜欢滴灌式这个概念，比如在以色列的农业中，当地是可以在沙漠培养出足够好的作品，达到精准的培养。资源总是有的，但永远不会是一个无限供给的状态。所以战略就是要找到那些你应该聚焦的人群，再把你最正确的培养项目，就像我们说到水份一样，浇灌他，让他们成长。所以我们叫做“聚有限资源，育精准人群”。上半年大家都经历了特殊时期，预算成本都需要缩减，但企业的人才依旧要发展，这也让我们更要关注那些对于未来成为重要的人群。即使在艰难的时候，也要给予资源。滴灌式的人才培养是告诉大家少数关键岗位重要性，把最有用的放在最重要的地方。大家可能了解过古罗马水渠，我非常喜欢这个伟大的工程，当年11条水道引来各样的水，让古罗马在那个年代可以支撑城市人口的生存。回到现代来说，这样的一个故事也给到我们启示，人才培养就是一个系统工程。为什么这么说呢？比如古罗马水渠高低错落，一定都是规划的非常缜密，同时引流到需要的地方。那么对于企业来说你要知人才源在哪，最终你要交付的是在哪？在安踏企业大学核心的产品从来不只是学习发展，而是能及时交付人才给业务，这个规划是一个长期的精准的，在这个过程中你要去评价，你要有时间，你要有设计，你的脑海里要构思出水渠的蓝图。透过战略的部分，我们清楚怎样配置我们的能力。左边列举出的是我认为商业领导最重要的能力，右边的是分层的人群的画像。 商业人才是品牌的CEO，他们所需要的是打赢每一场商业硬仗；干部人才处于腰部力量，在组织中间我们把一部分干部人才作为我们的目标；专业人才在安踏是自己内部培养的，他是一个全产业链的概念，从设计生产到售卖，运营为一体的人才；梯队人才是持续的保证组织发展的人群，他占整个组织中间不会超过10%。 接下来我会来浅谈细分的人群。我们的青年人才等同于管培生，在安踏叫做“奥运星“，整个筛选流程给它命名了个标签从“识马”到“赛马”。绝大多数的企业挑选管培生，立刻就任用。但是安踏如何去做这件事呢，安踏是广选管培生，赛出未来的管理者，不是选出来的，是赛出来的。我们有6个阶段选拔，整个项目每半年1个台阶。铱星阶段是我们发给管培生Offer到他前来报道的阶段，目的是挑选价值观匹配人选，这个作用是为了前进整个前端的培养。铒星和钐星阶段是筛选出快速上手到表现最优的人才，这个过程目的是为了让管培生更快的融入岗位，更快的了解企业文化，更快的上岗。钐星阶段再提拔的过程中，我们会选拔出一批“奥运星”，这些人将会正式进入管理干部的培养，也就是进入梯队，培养未来的领导力。在这里可以看到我们设置加压、加速、冲刺的阶段，给予压力，才会有动力，你能承受面对这样的过程，才能够赢得未来。每阶段都在比赛和选拔，最终真正挑选到有潜质成为未来发展的优秀人才。专业人才的选拔项目我们定义为从“蒸馏”到“勾兑”的过程。今天的安踏的是一家头部企业，我们有很多岗位和能力是领先的，企业大学最重要的一个价值，你能够把组织的经验知识传承下去。我们一直是对标未来，对于未来要知道自己需要什么。今天的组织的经验不见得是最好的，所以我们需要加入更好。举个例子，在这张地图上的是从数百个岗位里面挑出来的十几个关键战略岗位。干部人才是一个从“大课”到“私教“的培养过程，真正领导力的培养是靠思想，领导者越有潜质，越不会轻易的被普适性课程教育改变。所以我们会更聚焦管理行为的变化，要知道他进来前是什么，他出去会是什么，这样解决培训可落地，解决老板关注的问题，因为管理行为变了，人自然也会改变。梯队人才是非常核心的部分，它是从“成衣”到“高定”的过程。解决梯队能力提高，比如实行轮岗的模式，让他去做不一样的事，当中给他机会、氛围、压力，从而激发他不同的潜质。商业人才我们称之为“操盘手”，商业人才是什么样一个概念？他们责任重大，企业要培养他、训练他。我们建立案例中心，通过萃取方式，把我们的业务做出完整的案例，然后考验他们，一切从实战出发。这样的好处是即使培养成本不低，但总比给他一个业务群、业务单位去操作所导致失败要更好。作为HR怎么跟战略关联起来？这不是仅仅只需要简单具备管理逻辑，而是你要清楚公司的战略，知道公司面临的挑战。其次是与组织之间的关系和定位，考验我们开发能力、资源获取能力、规划能力、资源的调配，这个叫做战略思考。
前瞻性规划是说提早的去筹备和计划。创新就是你要解决问题，最好的HR应该是战略型+业务型的，因为你懂得怎么去做取舍，懂得怎么去做排序，否则永远是流程化的。目的与意义是要为结果负责，不是为流程。所以在这个地方创新一定是你能够知晓，你能精准并且更有效。最后一个是赋能与协作，当你能够用一个业务思维，能够为前端所需去思考，你能帮助他们共同前进，最后想跟大家分享的是用少数优秀的干部做榜样，可以有效的激活人才梯队、激活整个组织最重要的手段，这就是榜样的力量。
*本文摘自「2020外滩人力资源峰会」部分现场内容
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