 以往用人策略中的常见误区01 能人第一 业务发展时不我待，越来越多的企业开始奉行在人才使用上的拿来主义。伴随急需热门岗位的薪资水涨船高，光鲜履历背景的候选人被奉为上宾。可是，对于任何一家企业而言：能人，仅代表了其在某一专业领域、专业技能的优秀，但并不就表示其是个“完人”。最早国内企事业单位在考核员工时用“德、能、勤、绩”来评估；甚至在我们求学时，对于学生的评定也是“德、智、体、美、劳”。品德永远是衡量一个人优秀与否的第一条件。然而，在现实中；有的企业在追逐人才时过于急迫，而忘却了初心。晕轮效应时不时地发作。前些日子，令人痛心的“职场毒杀门”事件，就是在企业用人策略实施时，“唯能人第一”所惹的祸。一个高智商，但具有不完整、偏激社会情商的人；是有多么可怕。 02 过去即代表未来 企业在用人策略上常犯二的情况之一，就是认为候选人的过去即代表未来。理想很丰满的，现实却骨感。每家企业的成长历史不同，每个创始人的个性特点、工作行为特质不同；而人又是最不可恒定估量的。就如世上不存在DNA完全一致的两个人一样，再优秀的人才对于企业都有一个融合、适配的过程。我们只能从候选人的过去来推断其可能的未来。 03 信任等于弃权 有这么个案例:某互联网企业的CEO奉行用人不疑的原则，对于处于公司核心竞争力的技术研发团队负责人充分信任，不过问团队任何事宜（深怕多问了，就是对于人才的不尊重）；一切信息都是由部门负责人转述。一切安好；直到有一天，部门负责人因故离职；紧接着该部门就分崩离析。无论公司采取任何激励、挽留举措；人心还是散了。访谈后，员工说：“我们的利益都是原Leader替我们争取的（公司都我们总是那么苛刻）；有他在，我们才觉得有奔头（公司对技术不重视）。所以，他不在了，这个公司也没希望了；我才不要荒废自己呢”。无奈下，公司只得重组团队。 对职业经理人赋予信任是对的，但信任绝不等于弃权。企业在用人策略上，应该有的放矢。如果，各个业务单元都仅以其leader为纲，而忘却了企业这个载体；那么就不可能形成合力，企业在业务发展方面，也必将面临种种潜在危机。  2021用人策略中的红绿灯原则无规矩，不成方圆。企业在常规用人策略中，需要秉承红绿灯原则。 01 守住底线，以德为先 企业的用人策略分为长期和短期。纳入长期的人员，往往是那些企业自我培养的潜力型人才；归于短期的，则是业务能力突出、拿来即用的职业经理人。不管是使用，还是利用；身为理性的职业经理人，我们都会接受；只要能求得共生阶段个人职业价值与企业发展需求的契合就行。企业在人才选聘时，则务必守住底线，以德为先。面试中、晋升中，加强对于候选人诚信度的考量。 02 灵活运用，以理服人 全球无标度网络的创立者巴拉巴西说：“人类行为的93%都是可被预测的”。企业在用人策略中，是可以通过探究其过去行为的轨迹，来推测其未来；但必须把握好度。 大道至简，这里介绍“岗位画像锚定法”，以供在人才甄选中，灵活运用，以理服人。 第一步：根据业务要求，确定该岗位的定位（职级、业务地位、业务实践要求）。 第二步：根据对该岗位的预期要求，确定其胜任能力（为聚焦，通常胜任能力以5-6项为宜）。 第三步：根据每个胜任能力，对其加上详细客观行为表现的描述。 第四步：根据每项胜任能力的行为表现，汇集出核心胜任能力（即出现频次最多的）。 03 抓大放小，以法治理  2021用人策略的变化01 聚焦绩优，拒绝平庸 2020使企业更加意识到现金流的宝贵。人力成本在企业运营成本中的占比往往不低于50%。企业既要吸引人才，又要管控好“钱袋子”；那就必须做到其在人才招募中，着重选合适且优秀的候选人。而那种工作技能一般、缺乏发展潜力（重点在学习能力、创新意识方面）只能起到工作量完成叠加的人员，则应少之又少。 02 拿来主义，快速迭代 市场变化莫测，企业需要快速把握新业务机会；在用人策略上，就要奉行拿来主义、并且快速迭代。在一份对于某互联网大厂2000人规模的技术研发团队用人策略地图调研中，我们发现有两组数据有点意思。第一组数据：其IT人员中，工作经验1-3年的占比49%、3-5年的占比36%；这一数据非常显著地表明技术迅猛发展时期，该企业在考量人力成本的同时，精准定位其中基层人员是应有一定工作经验，且具有良好学习能力、思维不固化的。第二组数据：该研发团队，3-5年及以上司龄的人员仅占5%，1-3年司龄的人员则占比66%。 从这一数据，不难分析出作为变革快、高强度的企业，其在用人策略上必然会紧跟业务发展步伐，快速迭代；它与员工之间是典型的技术心灵契约，即我给你充分的项目实践、技术水平提升机会和与其匹配的收益，你交付的是专注力、技术才华。员工和企业，3年一个相望于江湖的坎儿。 03 注重公平，创造开口 疫情影响下，更多传统企业拓展了线上业务。技术人才成了香饽饽。2021企业在用人策略方面，新人与老人的薪酬不公平性，会更加突显。新人总比老人起薪高，这是市场竞争造成的。但老人通常对企业的贡献不比新人少，老人的能力也不差。于是，两者间的收入差距就成了不公平的梗儿。矛盾、冲突，皆源于不公平。虽然说公平是相对的，但企业也务必注重公平的打造，创造体现公平的开口。 这里建议做好岗位工资的部门，即将岗位工资与岗位胜任能力挂钩，使其从保健因素变为激励因素。每半年或一个季度，对员工的岗位胜任能力进行评估，根据考评结果，上下调整其岗位工资。这样企业在为员工创造以实力（岗位胜任能力）来说话的开口下，逐步拉齐新老员工间的薪酬差距，体现公平。 稳固的企业都是相似的,风雨飘摇的企业各有各的不幸。企业发展的核心是经营，经营的核心是对于人才的经营上。人才是组织中最有能动性的资源，如何使组织的人才发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现。人人都是千里马，用科学方法使人与人、人与事做适当配合。2021用对人才策略，是使企业正向发展的基础。 |
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