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有一天，郭德纲心血来潮，安排德云社的角儿们录制日常Vlog，并要求把Vlog纳入德云演员们的绩效考核中。于是儿子郭麒麟在微博上更新了第一条Vlog，自己录制自己剪辑。这个长达三分钟的Vlog只干了一件事 —— 用搪瓷盆和饺子馅儿。最无聊的Vlog，却被打上了#地球最有趣Vlog#的标签，这应该就是相声演员的幽默感吧。 
德云社的绩效考核 所有人都在努力敷衍郭德纲 德云社里的其他相声演员们，也陆续接力，在微博发布了自己的Vlog，完成郭德纲老板布置的绩效作业。让人没有想到的是，角儿们都在非常默契的敷衍郭老板。“现在这Vlog（视频博客）特别火 ，大家分享啥生活琐事，跟大伙儿互动一下呗。"结果角儿们的Vlog是录制出来了，但全都是“纯属无奈营业”的状态，没有分享有趣的日常琐事，也没有达到和粉丝互动的目的。从真正绩效考核的角度来看，这无疑是一次失败的考核项目。
组织的绩效体系设计，是企业人才激励和战略落地的有效手段和工具，也是人力资源管理工作的核心之一。郭德纲之所以让相声演员们发布Vlog，跟粉丝多分享、常互动，无非是想要让社里的人才多去接触粉丝，去了解现在用户爱看什么内容，从而激发创作灵感，赋能与相声表演相关的战略落地。看起来一次简单的绩效考核项目，实际上肩负着人才激活与赋能战略的重担。所以说，设计出什么样的考核项目，就会有什么样的员工行为。绩效的目的在于激活人才和战略落地，那么在设计的时候，就应该以目标为出发点。考核是引导员工行为的有效办法，要让员工的行为趋向于组织目标，就要设计一套有助于引导员工行为朝向的考核项目，首先要明确：组织的目标，与公司的战略制定有着密不可分的关系。一个组织最核心的目标，就是承接战略，做好事情，完成既定的战略任务。因此，设计绩效考核项目与指标时，要从组织的战略出发，一层一层解码，把战略分解落实到不同层级。哪个部门应该承接什么样的目标，哪个人应该为什么目标奋斗，就一目了然了。就德云社来说，作为一个以剧场相声表演为主要经营形式的组织来说，中国传统相声文化的传承与创新，是整个德云社的战略追求；把战略解码后，落地做好每一次剧场演出的呈现，就是所有幕前演员和幕后工作人员共同关注的组织目标。郭德纲和德云社的高管们负责制定规划组织的战略及方向，具体在落地层面的目标，则需要所有的相声演员和工作人员们承接并分配。在很多员工看来，战略都是管理层们关注的企业大事件，对于他们来说，知道了企业战略也未必理解，更别说承接了。因此，要让员工知道自己需要做什么，并且贡献得有意义，首先要让员工充分理解组织的目标是什么。把组织的目标与个人的工作任务绑定起来，才能激发员工的动力，从而明白为了实现组织的目标，自己应该做什么。对于HR来说，只有明确目标，才能量化绩效，设计出合适的绩效考核方案，发挥出绩效考核应有的作用，解决各层面的痛点问题。“传承与创新中华传统相声文化”的这个战略方向，对于一些相声演员和幕后员工而言，相对太虚了，他们可能听懂了，却不明白应该如何去具体实践。但当他们了解分解下来的目标后，就会很清晰知道日常应该做哪些事情，是有助于去达成目标的。比如说让他们发Vlog，一方面可以让粉丝们看到“相声人”的日常，间接宣传相声文化，另一方面，在社交平台的互动对于相声演员们的作品创作，能够提供新鲜的故事和灵感，是很有激发价值的。要让绩效真正发挥积极作用，必须从全局观的视角去设计，从公司战略目标 — 年度经营计划 — 部门目标 — 个人目标的逻辑进行层层分解，并量化绩效。举个例子，今年公司成立了新的子公司，人力资源部门需要担起队伍搭建的重任，人力资源部开始领取任务，如规划的拟定、制度的建设、招聘的进行等。其中，负责招聘的同事根据子公司的经营目标和业务特质，判断子公司需要储备大量的销售人才。那么在已知十月前要完成团队搭建的大目标下，招聘HR需要每个月招到多少人、每天收集多少份简历。如果你的员工仅是为了完成绩效指标而去做任务，即使他加班加点，工作中遇到了各种艰难，也不一定能提交一份让人满意的答卷。同样的五分钟视频，认真设计过的博主，可以在五分钟里真的有分享到有趣或有用的东西，实现链接用户的效果。但是敷衍了事，就会像上面德云社的Vlog考核一样，五分钟时间白费，只是给你表演了如何吃东西。德云社的Vlog考核，只是让演员们发布日常Vlog，却没有任何的实际指标去量化，因此不了解考核目的的角儿们，也不知道要做出什么样效果的Vlog算是完美完成任务，只好随随便便敷衍一下了。一份合适的绩效方案，上能支撑战略，下能驱动员工，为组织发展提供源源不断的动力。当你认为公司的绩效管理效果差，绩效考核不成功，可以先从源头的设计方案上找原因。
绩效设计是要有针对性的，不同的岗位职级、不同工作特质的部门组织，所承接的任务是不一样的，如果使用相同的考核指标，以为是端平了水的平均主义，实际上反而是不公平了。很多管理者误以为KPI能解决组织内部出现的一切问题，只要出了问题，就修改绩效方案就好了，保准一试就灵。实际上，绩效设计要考虑的元素有很多，并且只是众多管理方式中的一种，并不是管理组织的灵丹妙药。为什么你做了绩效考核，却还是没有结果，得到的只是下属敷衍了事的应付？大部分原因出自考核指标的不量化，或指标不合理。既然没有标准答案，那么只要做出来了，员工都会默认自己付出到位了的。指标定得太宽，不理解目标的员工会天马行空，不利于管理者或HR做过程管理；如果定得太窄，一定程度上会束缚住员工的积极性，觉得束手束脚。绩效考核除了能上承战略、下承员工外，还有一个功能叫发现组织的问题，但如果依赖考核去解决问题是不现实的。考核结果只能让问题浮出水面，还需要借助后期的管理工作，去真正解决组织中的问题。在考核的过程中，如果有遇到问题，设计者或管理者是有责任去主动纠偏的，不是说设计方案开始实施了，就可以坐等结果了。考核结果出来后，才真正来到“向上支撑战略、向下驱动员工，为组织发展提供源源不断的动力”的这一步，如果绩效结果出来后不复盘、不利用，那么考核就会变成毫无意义的打分游戏。别再埋怨自己的绩效设计方案难落地了，老板不理解、员工不支持，只是因为你的设计方案没能打动他们。能“上接战略，下设绩效”的HR，才是企业眼里的“香饽饽”！
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