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金嗓子激流勇“退”,贝达走向“悲情”?药企如何面临转型寒冬「上篇」

 药智网 2021-11-13

“狡兔有三窟,仅得其免死身,今君在一窟,未得高枕而卧也,请为君复凿二窟。”

春秋时代,齐国的孟尝君正是严格执行门客冯谖的这一计策,后半生安稳做了几十年相国,荣华富贵高枕无忧。

而在现代,将“狡兔三窟”运用于药企转型策略,依旧恰如其分。

“狡兔一窟”

2015年。

仅仅依靠单一产品“金嗓子喉宝系列”的金嗓子,在港交所上市,上市后市值一度高达60亿港元,一时风光无限独好。

据上市后的业绩显示,金嗓子的净利润,除2017年为6138万外,基本都维持在1亿左右,虽然没有亏损,但缺乏新的业绩增长点。

近日,随着金嗓子尝试产业结构多元化战略失败,仅仅上市6年的金嗓子宣布退市,市值蒸发90%。

无独有偶。

与金嗓子相同经历的,还有被称之为“抗癌第一股”的贝达药业。

贝达曾凭借第一代靶点药物吃了10年红利:埃克替尼累计销售收入超过100亿元。

在埃克替尼将被第三代靶点药物取代已成定局的形势下,贝达药业选择了更为“冒险”的壮举:

布局中国第一个由本土药企自主研发的用于ALK突变晚期NSCLC患者治疗的国家1.1类新药——盐酸恩沙替尼。

不仅如此,贝达药业全面开启从1到多的征程:在研创新药项目多达30余项,15项进入了临床试验阶段。

“通过两者的对比,不难发现:长期以来,很多药企对战略存在很多种看法,其中包括'战略无用论’等,一旦面临药企生死存亡关键时刻,药企经营战略显得十分必要。”著名企业战略专家、《药企战略运营与医药产业重构》作者杜臣先生说道。

2015年“转型期”

戏剧性的是,同样在2015年,在金嗓子“醉心”于上市喜悦时,中国医药产业正面临转型大潮。

据杜臣介绍,自从改革开放以来,中国医药产业发展总体上,可以分为两个阶段:

第一个阶段,是2000年以前。

其典型特点是医药市场处于短缺经济时期,仿制药是主流,药品文号、营销、政府关系是竞争利器,战略可有可无;

第二个阶段,是从2015年以后。

其典型特点是医药市场进入过剩时期,创新药逐渐成为主流,创新药和战略是竞争利器,未来国际化也将成为获取优势的重要条件。

“可以说,从本世纪初到2015年,是中国医药产业整体转型的特殊时期,”杜臣说道。

而在转型时期,做得比较好的药企,基本都具有三大特点:

◆ 第一,决策层能够深刻理解药企经营、竞争和可持续发展的本质和底层逻辑,具有一定的全球视野,也熟悉领先药企经营模式,实际上就是决策层的认知能力相对要好。

◆ 第二,当企业随波逐流或走下坡路时,道路非常平坦,而走上坡路时坎坷、困难都是存在的,需要持续加力,甚至需要承担非常大的风险。

所以决策层对产业本质和底层逻辑的认知必须成为全公司的共识,每个岗位都能够践行企业战略。

这需要决策层具有比较强的统御力。否则就是空想,这种状态在近十来年的医药产业中非常普遍。

◆  第三,在其他药企疯狂过度销售的盛宴中,这些药企没有将盈利“吃干榨净”而是投入并推动技术进步、产品创新,从而形成可持续发展能力。

当然还会有很多其他因素有利于企业走向成功,如掌门人的国际化视野和企业家精神,人才、技术等等,但根本的要素就是以上三个方面。

“而处于困境中的药企的原因,虽然各有不同,但核心就是没有做到前三点或者做得不好,金嗓子在辉煌时期,没有抓住机遇乘势而上,或是一个遗憾。”

药企战略关键3环节

著名企业战略专家、《药企战略运营与医药产业重构》作者杜臣认为,短缺市场时期,战略本身并不是很重要,“因为只要是合格药品就能卖出去,生存不成问题。”

当然,如果有良好的战略,就会发展得更好,更有后劲。

在全球或国内进入过剩市场后,做什么?怎么做?就成为非常关键的事项,所以战略就成为必需。

长期以来很多药企对战略存在很多种看法其中包括“战略无用论”等,也有很多药企请了大牌咨询顾问编制了“高大上”的战略,但是由于难以落实而束之高阁。

实际上药企战略重要的是三个环节: 

◆ 第一,实现战略的资源和措施必须充分、可操作; 

◆ 第二,战略成败关键在细节。

比如一家经营不错的药企在妇科领域一品独大,盈利能力非常好。这家药企“不想把鸡蛋放在一个篮子里”。所以围绕妇科做了器械、IVD、特医食品等一系列产品。

围绕自己的强项实现协同改变产品单一困境,这种想法本身没有大问题。

但是关键点在于客户优势竞争壁垒无法筑高,而器械、IVD、特医食品与原有优势产品没有共同的核心技术、无法公用生产线,核心技术这种优势怎么发挥出来?规模经济怎样体现?所以这种围绕一点实现相关多元化的道路概括地说没有问题,但是一细分析问题就大了。

◆ 第三,战略落地的人才、组织、机制是否配称?很多“高大上”战略无法变为现实不是卡在钱上和战略本身方案上而是细节上。

可见,药企发展过程中,不仅需要制定良好的经营战略,还需要把握其关键3环节。

那么,应如何抓紧产业转型大潮,逆流而上?请持续关注药智网,看《药企转型众生相·下篇》分解。

本期专家介绍  

杜臣,资深职业经理人,北京凯因科技独立董事,E药经理人北京研究院院长,多家药企首席战略顾问。

历任跨国药企董事、央企控股药企董事总经理、上市药企高管、民营药企总经理,在药企战略变革、运营管理、企业治理、领导力改善、人力资源开发等方面有长期实践、探索和研究。

专家声明

第一,这次采访有两家药企作为案例,作为案例,免不了会提到盛衰成败及其原因,从我本意初衷并没有对具体企业褒贬的意愿,对涉及的药企,我本人都非常尊重。

第二,在这样复杂、多变、不确定性空前的环境中,药企盛衰成败都是正常的,成功反倒具有偶然性,而失败反倒是正常的。因为决定企业长寿需要多种因素都不能出错而且必须“踩对点”,而其中一个环节或因素除了问题可能就会导致药企失败。

所以做企业不容易,做药企尤其不容易。我们这次提到的两家药企,都有值得尊敬的方面。

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