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作为中国成功企业家的代表，任正非和张瑞敏奋战商海三十余年，分别带领华为和海尔成为行业的标杆企业。
30多年来，两位企业家在企业管理实践中积累了丰富的管理思想，不断为企业提供有价值的经营管理经验。任正非和张瑞敏的管理思想既有相同之处，又有差异之分。文章将就差异化进行浅显分析。 管理哲学包含的是管理的最根本观点与方法论，这也决定了企业经营管理实践的走向。在管理哲学上，任正非和张瑞敏都体现出了各自鲜明的个性特点。开放、妥协、灰度 2009年1月15日，任正非在华为全球市场工作会议上的讲话《开放、妥协与灰度》中提到：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。而坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。”“合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间内和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”“没有妥协就没有灰度。坚持正确的方向与妥协并不矛盾，相反妥协是对坚定不移方向的坚持。”“妥协其实是非常务实、通达权变的'丛林智慧’，凡是人性'丛林’里的智者，都懂得在恰当时机接受别人的妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。”“所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。”“任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色是我们的生命之树。我们要深刻理解开放、妥协、灰度。”破与立 张瑞敏曾在第四届“人单合一模式国际论坛”中三次提到“破与立”的颠覆性改变，分别为“砸冰箱、砸组织、砸标签”。1985年“第一砸”，他砸掉了76台有质量问题的冰箱，打破了外界认为“中国人生产不了好产品”的固化思想，立起了中国制造企业的质量意识。2005年，他首次正式提出“人单合一”的管理模式，将员工的价值和用户需求紧紧联系在一起。期间他又将“锤子”砸向了组织，颠覆了科层制，破掉了1万多名中间层，立起了整合社会资源的“创客”体系。2020年，他第三把锤子砸下去，破掉了海尔“家电”的标签，立起了“生态品牌”的新标签，海尔以全新的品牌形象重新出现在公众视野里。而2021年11月5日，张瑞敏宣布不再参与新一届董事提名，并提出“向小微形成的动态链群——哥伦布号们发起冲锋号召……”这些都暗含了张瑞敏的管理哲学就是要破、要立。管理哲学指导管理思想的建立。由于任正非的管理哲学第一要素是“开放”，所以华为公司的管理思想毫无疑问是多者融合。而张瑞敏管理哲学的“破与立”，也促成他的管理思想是多者融合，并在自己的实践中得到突破，最终形成独到的管理思想。
传统、西方、军队管理思想融合 在吴春波、田涛的文章中，任正非的管理思想来源可以总结为：二是西方管理思想。华为累计花费几百亿元聘请IBM等管理咨询机构对公司内部进行管理体系建设，帮助华为构建组织架构、制度、流程等。三是军队管理思想，如成立五大“军团”，以及“只对准一个城墙口冲锋、上甘岭的战争、少将连长、胜则举杯相庆、让听得见炮声的人呼唤炮火”等观点都包含了大量的军队管理思想。兼收并蓄、创新发展、自成一家
张瑞敏在三十余年的企业管理实践中，兼收并蓄大量成功管理经验。他认为，改革开放后中国主要是学习国外的管理方法，引进国外案例存在水土不服的问题。互联网时代的到来，为中国企业带来了可以创新出全球最领先管理模式的机遇，张瑞敏立志要打破原来的科层制企业组织架构，从而不断实践积累，形成自己的管理思想，并在其指引下形成了“人单合一”管理模式。随着企业发展，两位企业家对客户与经营管理走向形成了不同观点。 以客户为中心 华为发展之初，起步艰难。任正非提出“客户是上帝”。任正非的“以客户为中心”理念暗含“谦卑”，甚至也是“妥协”。正如后来任正非提出“客户服务”的标准为“跟客户合作就看自己有没有吃亏，如果自己没有吃亏那就是服务与合作意识还不到位”。 从华为的管理发展来看，公司“以客户为中心”，不断进行价值观、职能、流程、人才、组织能力等的建设，如“华为基本法”的撰写、IPD、PBC、ITR、TL、“炸开金字塔”“天才招聘计划”“精兵组织”等，都是围绕着这一点一以贯之，在推行中不断改善。 客户第一，人单合一 当前，海尔把“客户第一”升格为“人单合一”，即“砍掉”中间层级与缩减中间流程。2013年，海尔公司甚至“砍掉”了有着一万多人的中间管理层，把员工和用户连接在一起。这可以说是基于张瑞敏对移动互联网的理解以及对未来的洞察，找到了自己新的基于客户的经营管理模式。不止于此，2021年第五届“海尔人单合一模式引领论坛”上，海尔成立了“人单合一全球研究中心”，发布“人单合一”认证体系，实现了“人单合一”在全球的适用。由于任正非与张瑞敏在针对“客户”的管理定义上已经有所差异，所以在促进企业未来发展的动力上，二者又有了明显的不同。组织能力 三十多年来，华为一直打造自身组织能力。华为从不崇尚个人英雄，所以，其打造的是企业发展牵引力，这种牵引力由组织建设而来。网状、链接、自驱力 张瑞敏曾引用管理大师德鲁克的一句话“互联网消除了距离，这是它最大的影响”。张瑞敏依托海尔物联网技术，搭建了吸引全球创客的平台。海尔现在推行的是去中心化、去权威化和“无领导”模式，集结具有创业和创新精神的海尔“创客”，组建成小微企业。海尔强调“人人都是CEO”，小微企业自主决策、自主经营和自主分配，企业发展动力就基本来自“”人人”“的自驱力。外界力量不是强加于个体而是以非特定的方式作用于个体，使其自我驱动和自主演化。创客发挥主观能动性成为具有自创业、自组织、自驱动的“自主人”。基于各自三十多年的企业管理经验，任正非与张瑞敏对企业有着不同的理解。 企业即组织 任正非创业之初，就把自己的职责主要定义为组织建设与管理。借用热力学第二定律，提出了在组织变革上要“熵减”；近年又提出“战略大致正确，组织充满活力”观点，激发组织活力；后又提出“炸开人才金字塔”，任正非希望通过“炸”开这个“金字塔”吸引外部优秀人才。当然，任正非还利用其十四年的军队历练经验，不断进行组织调整、变革与升级，如“铁三角”“精兵组织”“重装旅”“军团”等，将企业的组织运营搞得灵活有效。任正非领导下的组织建设与变革，甚至“革”到了自己的头上，这就是已经运行了十多年的EMT高管团队模式。2004年，华为启动EMT轮值总裁制高管组织运营，经过多年推行，在华为事业部也全面运行该机制。未来企业是自组织 张瑞敏开创性地提出海尔的员工是具有决策权、用人权和薪酬权的“自主人”。在组织的管理结构上去中心化，取消繁冗复杂的层级关系，对组织结构进行改造升级，打破组织边界。在《管理百年》课程上，张瑞敏提到，“世界就是我的人力资源部，世界就是我的研发部”。”任正非和张瑞敏不只是中国本土杰出的企业家，从上面分析看，他们都已经形成了比较系统的管理哲学、管理思想、管理体系。这里也可以看到，他们作为管理者，对“管理者”的理解也有所不同。组织建设者，一桶浆糊黏住一群人 任正非在搭构、建设、带领企业组织时说，“自己什么也不懂，只用一桶浆糊将20万人黏在一起”。但他用实际行动印证了“我若贪生怕死，哪来你们艰苦奋斗”，每年都去艰苦地区去看望一线员工；带领高管们一起宣誓“干部八条”。创新并传承 2021年9月17日，首张“人单合一”管理创新体系国际认证证书签署，进一步印证了张瑞敏首创的“人单合一”模式已然经成为让全球管理学界都为之赞叹的一套管理范式。张瑞敏不但为海尔创造有形价值，还创立了物联网时代引领的“人单合一”模式，以及依托“人单合一”模式，首创了一种使海尔在转型为生态型企业后仍可持续进化的传承机制。华为拥有至少700名数学家、800名物理学家、120名化学家，一个“2012实验室”持有专利超出10万件。毫无疑问，这是一家具有创新精神的中国企业。而海尔公司在对创新的理解及创新行为上认为“世界无经验可借鉴”。反对盲目创新，但倡导有价值创新 “华为基本法”撰写组组长、中国人民大学彭剑锋教授专访任正非时，专门提到华为创新的问题。任正非说：“华为投入了世界上最大的力量去进行创新，但华为反对盲目的创新，反对为创新而创新，我们倡导有价值的创新。没有技术创新与管理体系的'傻投入’，就不会有真正的产品与市场竞争，就只能靠低价和打价格战，就没有利润空间，产品品质不好是耻辱，企业没利润可挣也是一种耻辱。”互联网创业创新 张瑞敏坚持以“人的价值最大化”为宗旨，倡导并推动持续创业创新。对于创新原则，张瑞敏表示，“海尔有创新'三原则’：创新的目标、创新的本质、创新的途径。”基于这一点，海尔提出了“战略创新”“观念创新”“技术创新”“组织创新是保障”“市场创新是目标”“文化创新”等创新原则。可以说，海尔公司具有较全面的创新体系。特别是针对互联网，张瑞敏称，海尔的企业模式创新正是源于对互联网的探索，互联网的到来使得全球企业在管理模式上处在了同一起跑线……因为互联网颠覆了各种传管理模式的基础。 有欲则刚、谈钱不伤感情 任正非认为人的欲望有五个层级，即物质的饥饿感、安全感、成长的愿望与野心、成就感、使命主义。笔者觉得这五个层级的表达更具企业实际操作价值，是任正非三十多年在企业组织与人的管理中的体悟所得。任正非说过,，“最大的自私是无私。”。华为公司认为，企业成熟的标志之一，就是谈钱不伤感情。“有欲则刚”，这是田涛对任正非在“人治”方面的理解。而彭剑锋也曾说任正非是“人性大师”。外界对华为公司成功的关键因素也有一个共同看法，就是“华为会分钱”……这些观点可以说都是对任正非“人治”管理经验的正确描述。企业即人 张瑞敏在接受《企业管理》杂志记者和中国管理科学学会有关专家联合采访时，分享了其创业及带领海尔不断发展壮大30多年历程的体会与感悟。他表示，做企业就是做人，“企业即人，人即企业”。张瑞敏认为，许多企业领导者会聚焦企业的资金与设备状况，关注企业拥有多少优秀人才……以上这些都是经营企业的必要条件，但最重要的是怎样激励人。没有什么能让企业终止，唯一能终止企业发展的是人。作者谭长春，曾就职于可口可乐、TNS等全球四大创领国际品牌及全球创领定制市场公司。华夏基石管理咨询集团首席专家、网易财经名家、福布斯全球战略研究专家。基于“华为基本法”的“企业基本法”建设发起人，新一代华为研究学者与管理实践推动者，“打造100个'小华为’”项目发起人。 北京大学、清华大学、中国人民大学、北京交通大学等知名大学客座教授，著有四本专著，开创了卓越企业家“专家级访谈”。 
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