 1984年，改革开放方兴未艾，35岁的张瑞敏被派往一家濒临倒闭的工厂当厂长。 青岛日用电器厂当时一穷二白，张瑞敏走马上任前，一年之内换了3个厂长，资债相抵亏空147万。比销量更拉胯的是生产环境：工人上班8点钟来，9点钟走，10点钟在院子里扔手榴弹也炸不死一个人[1]。 为了不成为第4个“落马”的一把手，张瑞敏当机立断地为更名后的海尔起草了13条管理规定。其中有“不迟到、不早退、不旷工”“工作时间不准赌博”“不准在车间里大小便”等细则[2]，醒目之余颇有老区语录的神韵，令改开初期的草莽风貌跃然纸上。 第二年，当张瑞敏将业务线精简到只剩冰箱时，却发现厂里有76台冰箱存在质量问题。当时商品还很短缺，有人提出了将残次品低价处理给员工的“老办法”，可在张瑞敏看来，这种事长期内部消化，将严重阻碍海尔的生产效能向市场化看齐。 于是他一声令下，率众砸毁了残次冰箱。看到每台800元、相当于工人两年工资的冰箱被砸，不少职工都流下了眼泪。但在这场“城门立木”之后，海尔上下开始重视品牌形象，为之后的崛起奠定了坚实基础。 海尔砸冰箱，1985年 企业管理史就是企业发展史。用今天的视角看，海尔当时的实践还带有传统管理阶段的典型特征，然而企业管理的方式脱胎于具体的时代环境与人口素质，只有滞后与否之分，没有高端粗鄙之别，只要能与商业趋势同频，就是组织文化的最优解。 过往的三十多年间，中国企业走完了西方两百年的管理历程，从反求诸己到师夷长技，观念、方法和工具早已经过历轮迭代升级。组织进化的过往经验，或许正预示着未来企业的新高度。 01. “三板斧”的经验 就在张瑞敏筚路蓝缕打造海尔的同年，“中关村教父”柳传志在科技产业化的浪潮中创立了联想。 柳传志在中科院创办了联想，1984年 受益于国内市场的巨大需求，短短几年时间，联想便成为各大部委与国有企业的电脑供应商。十三年后的1997年，联想已经稳坐中国电脑市场份额的头把交椅。 柳传志是个历史迷，《明朝那些事儿》热销之际，腰封上第一个就是他的推荐语。在做大联想的过程中，柳传志审时度势与知人善任的领导力发挥了至关重要的作用，这与他的书破万卷、取法先哲不无关系。 在联想的全盛时代，柳麾下聚拢着倪光南、李勤、郭为、杨元庆等一批运筹帷幄、决胜千里的人才，其稳坐钓鱼台的要诀，就叫“建班子、定战略、带队伍”。 九字诀并非“土法炼钢”，而是饱含了求真务实与经世致用的逻辑。建班子是为了保证一个稳定的领导核心；定战略是为了确定远、中、近期的目标及执行；带队伍是通过规章制度、企业文化与激励方式调动员工积极性，保证公司路线的顺利推行[3]。 按照现代管理理论，定战略排在建班子前面，可在柳传志看来，领导班子在生产要素里是第一位的，对高附加值的科技企业亦然——如果缺乏意志统一、群策群力的领导班子，再好的战略终难落到实处，一个互补的领导班子不光能杜绝宗派主义，也能促进集团管理的机制，克服个人领导的弊端。 联想能在作坊式的IT大军里脱颖而出，靠的就是这套方法论。对比前一历史阶段，柳氏三要素已经体现出国内企业对管理方法的重视，但它仍未积淀出成型的组织文化。毕竟精英决策带来先进生产力的B面，是信息流通的有限性，领导层意志由内而外线性传导，并没有为部门间的横向沟通预设场景。 简言之，“建班子、定战略、带队伍”浓缩成一个字，仍是“管”，即管理者总结经验，使之系统化并加以发展。这套方法能在工业时代畅通无阻，却未必适宜接下来的时代。 02. “师夷长技”的机变 上世纪90年代，最能和联想掰腕子的民族企业，无疑是立足市场经济潮头、依靠通信设备起家的华为。 虽然“北联想、南华为”的名号打在外面，但在90年代初期，前者在收入、利润与声势方面均占据碾压优势。华为能在强强对话中后来居上，除了熟读《毛选》与员工持股，更有任正非在管理改革上的大刀阔斧。 1997年，任正非发现了华为招兵买马之侧的巨大隐患：由于研发部门缺乏成熟的决策机制，常常被市场部的订单搞得疲于奔命，产品版号一度多达1000多个，效能被极大浪费；制造和销售端对齐不足，及时交付率拉低到只有50%，被外企同行的94%完爆；产品线主管每天狂打市场部电话，一个月话费能花6000多块[4]。 虽说以上弊端不会迅速把华为拖垮，但任正非纠起错来决不拖泥带水，他年底飞去大洋彼岸的美国，重点考察了4家高科技公司，并在IBM的CEO郭士纳那里取到了真经。 华为向IBM取经，1997年 次年，50多位西装革履的IBM顾问空降深圳，手把手地帮助华为推进IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务系统等8个管理项目。任正非不仅不假思索地为洋教头支付了五年20亿的天价学费，还下令华为员工对新引入的IBM管理经验“先僵化、后优化、再固化”，哪怕削足适履也要穿上“美国鞋”。 作为改革中心环节的IPD，是一种跨部门合作的体系，即产品立项阶段便确保研发、市场、采购、制造、财务多部门信息对齐，避免单打独斗。仅仅两年过去，华为产品上市时间缩短40&-60%，浪费减少50%-80%，生产力提高了25%-30%，管理模式可谓脱胎换骨[5]。 在《不做昙花一现的英雄》一文中，任正非如此解释请外教的初衷，他认为一家企业的存亡不取决于对手，而取决于自身的管理是否紧跟时代。尔后的几年，由美世咨询引入的EMT系统（经营管理团队）以及轮值CEO等制度，都验证了深谙中式韬略的华为对于现代化管理方式的手到擒来。 洋教头空降教学，1998年 任正非在90年代末推行的“中体西用”的改革，体现了中国企业家的坚韧与机变，自上而下地帮助华为冲破了低效瓶颈，但至少在当时，组织进化仍依靠管理者的言传身教，缺乏一套自我沉淀的系统。而在接下来的数字化时代，“传帮带”或许不再是拥抱趋势的最佳选项。 03. “流水不腐”的哲学 2020年年初，电影《囧妈》将于大年初一上线字节跳动旗下平台的消息，在社交媒体不胫而走，坊间议论的焦点并非内容本身，而是院线电影直接改由网络发行，这在中国电影史上还是头一次。 当时正值疫情，片方为了回收成本，便与抖音团队达成了网播合作。而在这一事件中，不为人所知的是：双方不仅在36小时内就敲定了项目，而且全程通过飞书这款软件。没有茶话会、没有促膝长谈、没有反复拉扯，仅通过线上协作，便打通了繁琐无比的电影发行环节，飞书在这场“闪击战”中一定是做对了什么。 无独有偶，今年的1月26日，抖音团队再次通过飞书展现了线上作业的高效，从宣布成为“2021年春晚独家红包互动合作伙伴”到顺利在当天把20亿红包发出去，过去需要4到5个月的准备时长，飞书在十几天内就大功告成[6]。 抖音春晚红包雨，2021年 当事者主要做对了三件事：一是利用飞书OKR进行“目标对齐”，确保战略意图的清晰透明；二是借助飞书独特的@功能，实现了以文档为中心的信息流动，即“文档不动，人在网上飞”；三仍是在飞书产品特性的功能下，达成了“异步协同”，令即时灵感、后续提炼、突发变化在不同时间覆盖到所有成员。 飞书是字节跳动于2016年推出的组织管理平台，深度整合了IM（即时通讯）、云文档、视频会议、OKR（目标与关键成果法）等功能，便于使用者高效协作，进而提升企业效率。不同于传统办公工具在管理属性和连接属性上的侧重，飞书更强调协同，忠实体现了SaaS系统的“软件即服务”。 现代管理学之父彼得·德鲁克说过：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。”而在云计算+BI+AI铺设未来企业基础设施的当下，过去的管理逻辑早已掉队，在知识经济时代，人和信息成为企业构建竞争力的核心，信息创造、信息传播、信息消费、信息反馈的速度，决定了一个组织的兴废[7]。 组织迭代的速度很缓慢，但工具的迭代却可以很快，随着工具本身的升级，将有助于员工行为与组织效能的自动演化[8]。字节副总裁谢欣做飞书的初衷，就是意识到工具的差异会带来生产力的变化，而今天的企业缺乏一款趁手的工具。 首先，二十年前奠定的生产力工具缺乏变革，不方便多人共创与交互；其次，在知识经济时代，组织成员需要的是被激发，而不是被管控；再次，B端产品用户体验差，过时的研发理念，势必会影响它的管理实践。 在数字协同成为办公趋势的今天，一批企业不约而同地选择了飞书这艘方舟，希冀能在瞬息万变的商海沉浮中抢滩登陆。诸多卓越案例的背后，飞书除了能打“闪击战”，更能打“运动战”、“攻坚战”与“游击战”。 A. 运动战：小米 小米集体联合创始人王川就表示，飞书在打造小米的基础信息化能力的过程中，发挥了至关重要的作用。 硬件产品、电商及新零售、互联网服务三管齐下的小米从去年5月启用飞书，业务的复杂性决定了小米需要的不仅是工具，更是工具带来的对工作流程的优化。而以赋能为核心的飞书，极大地提升了小米内部的知识积累与沟通效率。 王川提到，以前的知识复用依托于人脑，很容易随着人员的更迭流失，而在飞书文档里，Know-how可以结构化地沉淀在系统上——“把一个专题用一个文档标记，然后所有专题相关的内容链接到一个文档，一个入口可以找到所有的内容，文章之间可以加入链接。” 金庸《笑傲江湖》里有个桥段，讲五岳剑派曾在华山的思过崖留下绝学，后辈看了能触类旁通，飞书对信息沉淀的理念与此不谋而合。王川特别肯定的“双向链接”功能，就革命性地为不同文件提供了网状的整理路径，只须文档不断跳转，飞书就能自动生成关系链，员工可在短期内学到某个领地过去积累的所有知识。 网状结构的应景之处在于，知识经济时代来临后，自上而下的信息流弊端凸显——上层的经验未必能令一线员工感同身受；一线员工对于业务的新思考，更缺乏及时反馈给上层的契机。基于对人、时间、信息三位一体的理解，飞书将信息传导方式由线性外推变为网状同步，力促信息能够进行充分流通。 在飞书产品发布会上，王川拿小米内部的“飞阅会”与“决策会”举例，其中亮点便是产品理念之下的信息平权。与会人员均能借由数字工具畅通无阻地表达观点，“飞书妙记”令与会内容可追踪、可复盘、可迭代，条理清晰的线上记录，无形中消弭了阻碍集体智慧的科层制，这就是“context,not control”的真谛[10]。 飞书未来无限大会，2020年 “在网状组织中，信息像水一样流动，流动到组织中的每一个节点。”王川表示，随着组织的扩大，科层制的处理器终将成为瓶颈，而网状结构下信息的分布式处理，才能令一线人员在听得见炮火的地方做决策。相对于刚性的管理模式，网状组织更具有弹性与韧性，更能在未来变化中游刃有余。 B. 攻坚战：物美 飞书不仅适用于知识密集型企业，也适用于劳动密集型企业。物美集团创始人张文中介绍，在意识到数字化转型对零售业的重要性后，物美第一时间选择了飞书来提升运行效率。 众所周知，劳动密集型行业用工需求巨大，从前台服务、后勤保障、技术人员到管理人员、复杂的公司架构就像集团军作战。物美有1800多家不同业态的门店，数万名员工，每年20多亿的到店人次和超过15亿的年交易次数，令寻常的人力考勤、OA审批等项目颇费周章[9]。 因此，不是传统企业为何选择飞书，而是越传统的企业越需要一个智能化应用解决经营痛点。物美使用飞书之后，基于它的开放平台开发了绩效考评、业务报警、闪退处理、审批中心等90多款自建应用，极大优化了管理流程与办公效率。 物美焕然一新的秘诀，在于飞书倾向组织扁平化的产品理念。一是基于“信息在底层”的分发逻辑让信息在组织内部快速流动，突破传统模式下人到人、人到系统、系统到系统的效率瓶颈；二是利用“数据闪推”将分布在聊天记录中的数据生成图片发送到飞书目标群，变人工出表为自动推送，极大地节省了人工时效。 张文中感言，基于数字化的办公系统不再需要上传下达，组织迭代之所以成为可能，在于先打造一个互通有无的系统，促使员工在信息沟通、目标协同、问题反馈之间形成闭环。 C. 游击战：笑果文化 疫情期间开始用飞书的企业，还有近年以脱口秀扬名四海的笑果文化。按照一般人的理解，像笑果这样的内容创意公司，组织管理的难度一定会很大，而在笑果CEO贺晓曦看来，好的创意公司或许只是缺一个飞书式的工具。 贺晓曦介绍，与内容人才合作，最重要的是激发他们的创造力，而创造力的来源是共同的使命与愿景。飞书在这个过程中，有效推动了人才自驱的组织化。比如每位编剧的作息不一样，有人朝九晚五，有人半夜才有灵感，但大家都希望自己的付出被认可，飞书极具现代性思维的“异步协同”就保障了这一点。 去年做《脱口秀大会》前，李诞通过飞书发布了一份3万字的手册，记述了过去几年他关于创作的基本想法，笑果的工作人员纷纷在上面回帖，交流的步骤便捷而充实。正如贺晓曦所言，信息的流动对于创意公司同样重要，飞书对于多点评论和开放文化的鼓励，在工具层面实际构建了一种激发创意的生态。 04. 结语
“一切人间奇迹都是自由意志的体现，一切现实困境都是理论僵化的结果。” 组织进化是企业发展的大课题，也是企业发展的大难题，在这个过程中，企业文化与领导力有时会对协同效率进行羁绊。而在今天，飞书至少为改善组织系统提供了一份普世性的解决方案，且是以潜移默化、润物无声的方式。 真正伟大的企业，不仅要解决当前的问题，更需要创造未来的可能，后者驱使管理者选择一类自适应、持续进化、高韧性的工具。飞书对于目标管理、人才管理与信息管理的设计是极具洞见性的，不仅关切到现代企业的组织进化，也契合了当下语境对于人本主义的潜在需求与辩证逻辑： 办公软件如果能让员工也喜欢，公司当然会是最终的受益者。 全文完。感谢您的耐心阅读。 参考资料： [1] 激荡三十年，吴晓波 [2] 40年40人：海尔创始人张瑞敏，第一财经 [3] 柳传志的管理三要素，搜狐网 [4] 一曲无声的赞歌，饭统戴老板 [5] 华为的入关和渡劫，饭统戴老板 [6] 发了20亿红包的抖音春晚团队，是如何工作的，刘润 [7] 2020飞书未来无限大会，西瓜视频 [8] 字节跳动谢欣：工具如何提升组织效能，DoNews [9] 物美张文中：数字化办公提升零售业人效，lingshouke [10] 字节、美团和拼多多的管理，李翔
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