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HRA论坛的第二天的干货来了！ 彭剑锋：不确定时代人力资源管理的新困惑与新思考这里 彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，在会上分享了不确定时代下人力资源管理的新思考。 OKR能否取代KPI？ 从KPI的功能上看： 1）KPI是企业战略落地的工具 KPI最关键一个点是实现确认的可量化的可认可的，是能够反映一个企业的目标实现度的，帮助企业实现战略聚焦，所以KPI首先是战略KPI。 一个企业如果搞KPI的话，最重要的就是把企业的资源能够精准的配置在它的核心目标上，因为KPI是和预算结合在一起的，是一种战略性的绩效管理工具。 2）KPI是现实基于问题的管理工具 KPI其实是现实基于问题的一种管理工具，是短期的一种KPI，这种KPI是企业在经营过程中出现了问题，存在什么问题，就通过KPI解决什么问题，所以KPI其实一种帮助企业战略落地的工具，一套可以帮助企业持续经营改进的工具。 对于会不会过时这个问题，彭老师给出去非常确定的答案：不会过时的。 原因有： 1、KPI是战略管理的一种重要手段 企业只要战略立足很清楚，目标很明确，尤其是现在很多企业商业环境很稳定，这种情况下，企业确定预算、确定战略中，KPI仍然是一种很重要的手段，是一种有力的战略管理工具，也是战略落地工具。 2、OKR对互联网行业有效 OKR是互联网时代的产物。在知识经济时代，企业的目标方向无法看清，企业的战略还处于探索阶段。不像是在工业文明时期，企业的目标是非常聚焦的。 在战略探索的阶段，资源分配就是对称性的，资源是基于不确定性、特殊需求、基于企业的项目的发展阶段来配置的。 战略是探索性的，目标也是在摸索前进，创新是迭代式的，所以出现了很多企业把绩效管理回归到目标管理上。但是中国现在有很多企业依然还需要KPI这种战略方式来支撑。 本质上OKR就是一套目标管理工具上，它有两个关键词，一个叫目标，一个叫关键成果。 1、目标 尤其是企业战略处于探索性阶段时，通过迭代、跟踪目标，通过对称性资源配置的方式，来引领企业的发展。 这种目标跟KPI不一样——KPI是非常明确的，OKR的目标却不是非常精准的。OKR提出极度具有追踪意义的目标，KPI的目标一旦确定下来，誓死达到。但是OKR不一样，OKR是目标一旦确定下来之后，只要达到百分之六七十就足够了，因为目标会不断跟踪并迭代。 2、关键成果 关键成果是分阶段的，资源的配置也是分阶段的，不是一次性根据预算根据资源配置实现。 谷歌在做OKR的时候，只做关键成果回顾，以实现关键性成果为核心，间接性的来配置资源，探索性地确定战略来实现迭代式的发展，所以更强调员工的参与以及员工对于目标的修正和改进，强调员工的自我驱动，自我激励，强调平行协助。 但是不存在OKR来完全替代KPI。OKR是一种全新的管理工具，我觉得不可能完全取代KPI。对产业相对成熟，竞争环境相对稳定、商业模式稳定有效，战略目标准确、组织结构稳定、岗位职责相对分明、企业人员仍然可以精准的配置、人才相对过剩的情况下，KPI仍然适用于这种企业，KPI仍然是一种良好的绩效考核手段和管理工具，更是聚焦战略落地的工具。 但是对于产业不成熟、仍然处于创新期、探索期的产业，商业模式又不稳定，企业的战略方向处于探索期，组织内部的角色有重叠，业务工作完全是处于创新性的，项目的运作需要发挥员工的主动性能动性，属于创新性研发型的工作，OKR确实是一种很好的工具。 但是中国的绝大多数产业还是传统产业，所以KPI仍然是主要的，OKR在中国的一些新兴的产业，尤其是对一些创新性的工作、研发型的工作，OKR是一种很好的方式。 谁是绩效管理的主角？ 一般而言有三种说法： 1、来自股东：绩效管理以股东价值最大化为主，股东来定目标，绩效管理以董事会为主，首先满足股东的价值诉求。 2、来自客户：随着消费者的崛起，很多企业提出绩效价值应该由客户来定义，客户的诉求倒逼绩效管理，组织的绩效应该围绕着客户来制定。 3、来自员工：将员工的潜能释放作为绩效管理的出发点，员工才是绩效管理的主角，用绩效来帮助员工实现自我驱动。 “但是，我们最重要的是要实现相关利益最大化。并不是说以股东价值为核心，就不关注客户价值，不关注员工价值。其实这三者之间是相互促进的关系，并不是一种零和博弈。相反，他们是相互驱动关系，股东价值最大化并不否定客户价值也不否定人才价值。我认为股东是最重要的客户，我们在讨论价值最大化的同时，还是要基于股东价值，来实现客户价值和人才价值。股东价值是核心，客户价值是出发点，人才价值是驱动。” 绩效管理是结果性导向还是过程与潜能导向？ 对绩效管理的方法有三种解读 1、结果绩效为核心，比如华为。 2、以价值观为核心，比如阿里 3、以员工的潜能开发为核心。 这三种模式要根据企业的发展阶段来选择，我们一般的观点是绩效管理如果不关注结果，那你就是耍流氓。绩效是目标的一种实现度。 绩效结果受多种因素影响，它并不一定是员工的行为所产生的，很多的绩效是团队协作的成果，是共同努力、抱团打天下，合伙打天下的结果，怎么把绩效从整个团队中剥离出来，评价出来、测量出来，这个确实是一个难题。 另一方面，过分强调结果，会使大家过分追求短期效应，还有很多研发工作，探索性的工作，结果是很难预料的，在这种条件下，如何实现创新，如何包容失败，如何重新定义创新的绩效，这个确实靠结果绩效论解决不了的。 所以这样的情况下，绩效是一种实现目标、采取行动的过程，绩效管理更重要的是在过程之中去探索，在过程之中去评价，其实OKR本身就是一种过程导向，更多的关注过程目标实现的阶段性的成果，更关注价值观对员工的行为评价。 房晟陶：CHO：政委还是牧师 房晟陶，前龙湖地产董事兼首席人力资源官，在会上分享了关于CHO的一些观点： 三种责任类型 人力资源副总裁HRVP：侧重于人员、机构 首席人力资源官CHO：侧重于战略对接、变革 首席组织官COO：侧重于组织管理、顶层设计 COO的职能促进三赢 1、增强组织的竞争力 2、改善个体人生质量 3、促进社会价值观的进步 COO只能所需要的能力 1、把企业作为一个经济体：赚钱的机器 2、政治体：有不同的利益诉求的阶层 3、社会以及社会的一部分：有不同精神取向的阶层 CHO是政委还是牧师？ 江为加：工作、组织、HR，如何从现在到未来 江为加，韦莱韬悦大中华区人才与奖酬咨询董事总经理，带来了关于未来的工作的一些新思路和新观点。 技术进步引发的人力资源的新思考 技术的赋能，颠覆着我们所有的工作，所有的生活，比如用机器人去做一个癌症的诊断，比医生的诊断更有信服力，因为机器人使用大数据进行了分析，比人更加机敏。 科技的力量促使人力资源不得不去改变，比如AI的应用：京东使用无人机、机器人来送货，对人员的结构发生了改变。 技术的变革冲击着我们的商业模式，从技术上看，中国目前的转型有很多的人才缺口，这样的一个缺口对企业的转型中，人力资源管理不得不去做出一些改变。 雇佣关系的调整 以前人们意识里的在一个企业里工作，是指在这个企业有一个职业生涯的发展。但是现在呢，马上随着00后都要进入工作岗位了，可能我们HR已经感受到，越来越多的人已经不想工作了，越来越想自己做老板，越来越多的人是希望自己是一种自由职业者的状态，所以我们会发现职业生涯不再是一个很长的一个周期，两年、三年可能就是一个职业生涯，人会不断地在做这样的一些改变，跟组织的关系会变得越来越微妙。 未来工作的变化 《未来的工作》里面提到，未来的工作会有两个非常突出的改变：一是工作的民主化，第二个叫做技术的赋能，未来一定是会围绕这两个主题曲延展人力资源管理的。 1、工作的民主化： 员工跟公司之间关系的平衡会越来越明显，未来怎么样去确保我能够再这样的工作模式下去管住这些人，管住这些风险，我能最后整合这些资源，成为我们的核心能力，同时间我能塑造企业的良好的价值观，这个对我们所有人来讲，都是很大的挑战。 以前我们HR的工作很细，所以我们会说要宽幅设岗，把所有的资源做整合，但是现在我们开始思考怎么把一些工作拆解。比如说我们把招聘工作拆开成不一样的工作任务的时候，你就会发现很多工作是不需要企业里的员工去完成的，比如说招聘来源。 2、技术的赋能： 技术变革颠覆了我们的生活和工作，技术融进我们的工作，也会帮助我们提高工作的效率，让我们从繁琐的流程化的工作中解放出来，给我们赋能，让我们更加高效，让我们得以从琐碎的工作中脱身，投身于战略性的工作。 未来的工作最重要的能力： lead work 以前作为管理者，最重要的是带领团队，未来工作中最重要的能力会转变成是lead work的能力，换句话说，你知道工作是怎么组合的，你能很快去拆散工作环节，去重塑工作。 以前我们做组织设置的时候，更强调价值链，用价值链去做组织，然后分成不同的单元，通过价值链去拆分组织，但是在未来，组织的边界就不会那么明显了，组织应该是互联的，组织里的各部分是合在一起的，甚至组织会跟外部的平台合在一起，可塑性非常高，组织不会再是一个闭环的单元。 陈春花：重新定义企业人力资源战略 陈春花，BiMBA商学院院长，作为上午的压轴人物，分享了人力资源战略的一些新的反思。 战略是用未来决定现在 战略不是一种选择，而应该是以未来决定现在。制定战略最重要的要求你知道未来式什么样子的。但是这种预测能力是未可知的，所以创造未来比预测未来更加重要。我们所要做的是与顾客共创趋势。 持续的拥有创造性的挑战在于组织本身要变。我们今天在组织管理的问题中，遇到的最大的挑战是：优秀的人是擅长于自我管理时，那我们的组织管理要做什么？商业模式创新能不能引导战略如何落实到每一个人？ 我们都知道，每个人的动作跟战略是相关的，但只是相关还不够，我们必须保证每一个人跟战略的契合度要非常高。战略的规划其实是一个能力模型，不是资源模型，也不是竞争模型。 在设计战略的过程中，更多的谈的是人的问题。要求人力资源对业务做一个正确的评估，所以，一直以来，我对人力资源的要求是：你要是一个业务能手，你要在业务线打过一圈过来之后，再去做人力资源，否则对业务的理解会有偏差。深谙业务之道，你才能够去做好人力资源的工作。 新兴市场定义的不是行业，而是能力 做战略规划的时候，我们要完全按照人员去看。做新兴市场，从市场的角度、依据对这个市场认知度而言，很多人觉得是重新定义了这个行业，比如滴滴重新定义了出租车，ofo重新定义了单车。 但是，其实不然，做重新定义的时候，首先是对能力的重新定义，而不是首先对行业的定义。我们在人力资源跟战略的匹配效率的问题上，应该注意到，战略不仅仅是一个简单的资源模型和竞争模型，而是一个能力模型，人的能力才是推进市场的重要因素。 陈春花老师还表示了她对目前一些公司的投资方向的担忧：风口期和猪会飞理论：“经营人员变成投资家，每个人谈的都是市值，你真正的价值在哪里？顾客又被放在哪里？部门真正需要的不是处在风口期，我们要落在地上，要持续去做的事情。” 人力资源的角色 人力资源最大的挑战，一个是要面对操作性的工作，一个是要面对战略性的工作，一个是流程维度，一个是战略维度： 1、面向未来的流程化的工作：你要思考你最有效的产出是什么？你的角色是什么？ 2、面向日常的流程性的工作：你是一个行政专家，你能不能将流程变得高效？ 3、面向日常又面向人的工作：你是员工的领导层，提高员工的效率，帮助员工完成他们所力所不能及的事情。 4、面向未来又关注人的工作：你应该关注组织的转型和变革。 另外，面对裁员，她也指出：很多组织要进行一个大的发展和变化的时候，组织做的第一件事情就是裁员，，组织的变革不应该是员工的责任，企业最重要的要求，是要保持员工的成长型，所以而不是企业的成长。 接着，她指出了HR应该去思考一个问题：人为什么要工作？ 很多人更注重体验，所以现在跟你竞争的不是员工的能力，不是其他公司，而是你跟员工对于生活的向往之间的竞争。很多年前人们工作的原因只是一个赚钱，但是现在很多人有了不同的想法，比如说有人愿意去过四处穷游的生活。所以，HR应该去深入思考，你的员工为什么会选择工作。 李庆欣：人才培养如何支持企业高速发展？ 李庆欣，京东大学执行校长，除了介绍京东的发展历程，日益壮大的规模外，还介绍了京东的人力资源管理的战略思考。 组织管理 京东14万人的组织怎么去管理——业务做加法，管理做减法，赋能激活授权，让一线听得见炮火的人去决策。 在京东，进行组织建设时，有很多实操性很强的落地政策，比如说，人事管理八项规定，我们规定了什么样的人我们不用，比如说这个人的能力非常好，但是价值观跟我们不吻合，那这样的人我们称之为铁锈，铁锈是要剔除的，能力再好我们是不会用的。 但是大部分的人是能力一般，但是价值观很好，京东人称之为钢铁。所以，关于价值观的评估是被放到了管理的层面去的。 京东80%的管理者来自于内部培养，高层的管理者离这个指标还差一点点，但是基层的管理者基本都能做得到。京东的这种机制保证了一个上升通道。 一拖二的原则是加入京东的人不能带入两位以上的原先公司的老同事，这是为了防止一种小团体的文化或者亚文化的产生。 24小时原则是指所有的工作、请示、指示，24小时之内必须予以回复，不能有拖沓的现象。 ABC原则就是问责制，C出现贪腐问题、绩效问题，那么最终的追责一定是会到A的，线上追两级。 815原则，一个管理者最少管理8个人，最多管理15个人，这是一个比较清晰的一个组织原则。 人才的培养 随着组织的边界越来越模糊，业务的边界越来越不清晰，职能的边界也越来越模糊，所以，新形势下的京东组织需要新的技能，对于人才，京东过去更强调的是一个岗位的岗位技能，一个专业的专业技能。 但是因为我们现在的一些模糊的新的问题时时刻刻在产生，我们也无法预料下一刻将会产生一些什么样的职能出来，怎样去适应这些环境，所以我们需要更多的跨界人才，可能是跨岗位，可能是跨区域，对人才的要求也越来越高。但是这些人这些能力在我们的教育体制下是缺失的，所以京东也在思考怎么去培养这样的跨界人才。 京东的人才培养怎么去做呢？一个是系统性的人才培养，一个是前瞻性的人才储备。京东大学更关注系统化的人才培养，前瞻性的人才培养从2008年开始，京东每一年都在全球招募管培生，国际的管培生有20位左右，国内的管培生100位左右，京东最早的一批管培生现在已经能够独当一面了。 文化的传承 文化的传承、文化的宣导是全公司上下同心的，必定是需要管理层的身先士卒，没有榜样的力量，文化是很难传承下去的。在京东，每一位管理者被要求是一年两次大促必须去支援，每一位管理者必须要去为新员工做文化宣导，每年必须做一次，这是记录在他的业绩指标里的。所以说，管理者必须身先士卒，宣导他所理解的企业文化中的各种要素，这是京东的文化能否被员工认可，创造企业氛围的一个非常关键的地方。 关怀  在京东，我们认为KPI是无法让客户真正满意的，所以我们在思考，是什么能够让员工、让我们的配送人员发自真心的为客户服务？首先，京东的一线人员全部都是五险一金的，这个成本很高，但是，京东还是去做了。公司内部有各种各样的福利，比如京东的幼儿园、食堂、无息贷款的计划等等。公司能够以员工的诉求为出发点，去提供各种各样的关怀，从人性的角度让他觉得有归属感，让员工觉得自己被照顾、被关怀、被重视的时候，这个人的潜力、这个人的积极性才会被发挥出来，或者说他才愿意去发挥他自己最大的潜力，这是真正的驱动力。 |
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