实施OKR咨询项目的六大收益

佐佳咨询认为，我们进行OKR与KPI、BSC比较，并不是要试图贬低KPI、BSC的功能与作用，相反我们希望从各维度对比来理性分析OKR、KPI、BSC等工具的适用场景，以帮助我们在今后的工作中能够正确地选择适合自己企业的战略绩效管理工具。

1.诞生年代

很多人说OKR是比KPI、BSC新的管理工具，实际上这种认识是片面、错误的。BSC平衡计分卡诞生于上个世纪90年代，KPI则在上个世纪80年代末期开始逐步在西方国家企业使用，而OKR（IMBO）最早于上个世纪80年代中期在Intel公司率先使用。因此从诞生的时间上来看，OKR实际上并不是新的管理工具，相反KPI、BSC的诞生时间要晚于OKR，因此OKR并不是“互联网时代诞生的新管理工具”。很多人之所以误以为OKR是新的管理工具，是因为OKR传入中国的时间要晚于KPI与BSC，但这并不能代表OKR是新的工具。

2.适用企业

BSC运用大致经历了三个发展阶段：“第1阶段：BSC阶段”强调突破财务考核的局限性，“第2阶段：战略地图+BSC阶段”强调描述战略，而在“第3阶段：战略地图+BSC+战略中心型组织阶段”则强调BSC与战略闭环管理的融合。根据原全球BSC协会调查显示，世界前100强企业中实施第三代BSC90%以上都是战略管理部门主导，因此BSC更加适应于战略管理体系比较完善的大型企业，这些大型企业由于涉足产业复杂、子公司文化多元，所以需要适应性强的战略管理体系来推行子公司管控与赋能。

KPI（关键业绩指标）认为人是需要控制的，因此强调战略导向自上而下关键指标分解后，将KPI考核的结果与薪酬等物质激励直接挂钩。实施上在KPI实践中，我们也可以动态地、短周期对KPI驱动因素进行分析、复盘，很多企业月度经济运行分析会本身就是对KPI以及KPI的驱动因素进行复盘。但总体上与OKR相比，KPI比较适用于外部环境相对稳定，企业关注“效率导向”，战略管理模式特别强调“战略×执行”的控制型应用场景，“知识型员工”比例相对较少的企业。

OKR认为人是积极的、有自我追求的，因此OKR的关键词是员工自我管理，鼓励员工将目标O定的有野心、有挑战性，强调OKR制定的“自上而下和自下而上”，OKR的结果并不与考核等物质激励挂钩，按照马斯洛需求理论来理解OKR是能够极大地激发员工“自我价值实现”的动机，比较适用于外部环境复杂多变，企业关注“创新导向”，战略管理模式特别强调“方向×试错”的创新型应用场景，员工绝大部分属于“知识型员工”的企业。

3.操作靓点

  从具体操作上来看，BSC\KPI\OKR都有着各自靓点。BSC最大的应用价值是在于BSC与战略管理整个闭环过程的融合，卡普兰与诺顿博士提出的BSC战略管理六大步骤在实践中应用已经十分成熟，将BSC与战略管理闭环融合能够有效地推动战略分析、规划、计划预算、监控修订、评估与考核的高效联动；

KPI考核则强调管理者要抓住下属日常工作的几个关键结果性指标，用奖惩来驱动下属员工关注KPI的达成，本质上是一种强调结果的绩效考核工具。“考核什么就会得到什么”对于强调执行效率企业的员工执行力的打造有一定的推动作用；

OKR则关注如何应对不确定性外部环境，通过短周期运行来适应外部环境的不断迭代与刷新，面对不确定性而鼓励员工试错，为了预防因为考核而扼杀员工创新，OKR结果不与考核奖惩挂钩，让员工在一种自然状态下用OKR进行目标自我管理。根据OKR全球实践经验，有些公司如FACEBOOK甚至不强制员工使用OKR。OKR就是试图用这种十分宽松氛围来引导“知识型员工”的创新。

从上述分析我们不难看出，OKR、KPI、BSC等工具并无优劣之分，只是有着各自的应用场景与操作靓点。不同企业目标管理的需求不同选择的管理工具自然也就不同，如果一家企业不加区分的“唯OKR工具论”最后就会把OKR的实践“带进坑里”。同时OKR、KPI、BSC不是非此即彼，水火不容。在实际操作中我们可以运用战略地图与BSC进行战略解码，描述集团与分子公司战略；在不同的产业子公司实施不同的管理工具，例如对强调效率、“战略×执行”应用场景的子公司推荐KPI工具；对强调创新，“方向×试错”应用场景的子公司推荐OKR工具，在这一点上华为公司就有过实施的成功经验。

如果我们可以正确地实施OKR会给我们带来以下几个方面的收益

收益1：较好地匹配“方向+试错”战略管理模式场景下的敏捷性要求

OKR强调使命、愿景、战略、OKR、ACTION的逻辑联动，强调KR在季度内的频繁迭代，20年的使命由5年的愿景承接，而5年愿景又可以转化为年度OKR，年度OKR则可以转化为季度OKR，季度OKR可以反向交互修订年度OKR，即使在季度运行中，可以通过月度审视、周信心指数复盘等手段实现KR的试错、调整、迭代；在OKR场景中，季度KR还可以通过更短周期的ACTION（周行动计划）来落实，ACTION周计划是围绕KR实现来编制的，KR调整后ACTION周计划也会随之调整。这对于互联网等外部环境迭代速度较快的企业尤为匹配，与BSC、KPI相比较好地匹配“方向+试错”的战略管理模式场景，提升目标设定的敏捷性。

收益2：考核解耦鼓励员工挑战、冒险、创新，强化员工自我管理意识

   从OKR的全球实践来看，硅谷很多的互联网公司包括GOOGLE、FACEBOOK、LINKIN、UBER等公司实施OKR几乎都是不与绩效考核、薪酬激励挂钩，其目的就是为了让员工在一种自然、自发的状态下设定有挑战的、有野心的、甚至是非常难以实现的OKR，鼓励员工冒险、试错，敢于尝试各种创新以寻求战略实践的最佳路径，预防因为考核而扼杀了员工挑战高绩效目标的创新意识；OKR与考核解耦鼓励员工挑战、冒险、创新一旦固化为公司的文化氛围后，还可以激发员工自我实现的动机需求，有效地强化员工自我管理的意识，为未来打造自组织，推动组织架构的进化奠定坚实的基础。

收益3：引导员工把精力聚焦于那些最重要的OKR上

约翰·道尔(John-Doer) 在其专著《这就是OKR》中不断地强调OKR设置要坚持“少即是多”原则。OKR设定特别强调聚焦，强调O、KR、Action的优先顺序。一般来说无论在公司、团队还是个人层面实施OKR，O的总体数量一般建议不超过5个，当期支持度量每个O的KR数量一般在2-4个。因此OKR并不是要面面俱到，而是要员工在专注日常工作任务同时，还要特别聚焦那些最为优先的、最为重要的OKR上，这些OKR的实现对公司战略方向明晰、战略目标实现的影响将是非常重要的、可实施的，即使是试错其成功后的收益也一定是极高的，公司从战略层面考虑也十分愿意承担试错成本的。

收益4：开放、平等的沟通氛围促进绩效沟通

一个组织的沟通氛围决定了组织运行效率，在企业的经营管理过程中，如果能形成开放、平等的沟通氛围，做好组织沟通，对促进战略目标的达成能起到事半功倍的效果。 畅通而有效的纵向与横向的沟通，有利于OKR信息在组织内部的充分流动和共享，有利于提高组织工作效率，有利于增强民主管理，促进组织决策的科学性与合理性。

我们发现一些企业实施KPI考核时，尽管KPI体系的思想本身并不排斥绩效沟通与复盘，但是在实际操作中很多企业还是不可避免地把KPI做成了考核的唯一工具，对于绩效沟通与复盘往往停留在制度纸面上无法落地。究其原因是因为考核思维造成企业内部没有形成开放、平等的沟通氛围，分解KPI指标变成了强制的、不可调和的“政治任务”。OKR在Google被称之为“令人发指的沟通工具”，OKR的导入要求最高领导者必须是一个擅长集思广益的人，企业内部沟通风格必须表现为上情下达，下情上达的民主、双向的有序沟通。民主型的领导授权给组织成员，鼓励组织成员参与管理与决策，注重调动组织成员工作积极性强调营造开放、平等的沟通氛围。OKR导入后可以通过“OKR众筹法”、“OKR头脑风暴”等多种手段促进公司、部门、员工等多层面的纵向与横向的沟通。

收益5：公开、透明的OKR更有利于促进跨部门协同

   劳动分工理论催生了部门的产生，提高了企业内部的专业化运作水平，但是也同时给企业带来的跨部门协作的困扰。很多企业部门内部的协作没有任何问题，但是跨部门沟通就会问题不断；在企业内部我们经常会遇到一个无奈的现象：就是一项工作分配好由一个部门主导另一个部门协作，但因配合不当，迟迟无法交付；甚至跨部门工作经常出现多个部门重复做了同一份工作；而当工作出现问题，各部门相互推卸责任，无人担责;这些都是我们工作中经常遇到的跨部门协同问题，随着企业的发展壮大，部门越来越多，成员也逐渐增加，工作慢慢细化，跨部门之间的工作越来越难做，协同效果低下，影响公司整个工作效率。

  Google公司在实施OKR的时候有一个原则性要求，就是OKR必须透明，组织内的最高层领导、经理、员工都能看到彼此的OKR，原因是Google公司认为要想保持高效协同就必须目标透明，只有OKR透明才能让各个部门、员工能够彼此知晓对方需要我们配合什么？同时OKR的设定不仅仅是单向的自上而下设定，就如同平衡计分卡强调在客户维度要进行“内部协作客户需求思考”那样，要进行部门之间横向OKR的对齐、链接。只要现实有需求，OKR允许所有团队成员的OKR连接在一起，例如如果一个员工认为另外一个部门负责人的OKR与自己有关，就可以主动连接这个另外部门负责人的OKR,通过部门及其岗位之间OKR的对齐、协同OKR的设定来促进跨部门协同。

收益6：60%的OKR来自自下而上的设定，促进员工认同提升敬业度

如何提升员工敬业度是很多公司最高层经理与HR共同关系的话题。德勤公司进行的一项为期两年的研究发现，没有哪一个因素比“明确定义的、被记录下来且能够自由分享的目标”更重要了，也就是说如果企业能够提高员工对目标的认同度，就可以提升员工实现目标的积极性，提升员工敬业度。

与KPI纵向分解所不同的是，OKR强调自下而上地设定目标，在实际操作中收集员工OKR时候至少保持50%：50%的比例收集率，也就是说一般限定自上而下分解的OKR占50%，员工自主提议的OKR占50%。而最后被采纳实施的OKR中,至少60%是来自员工维度“自下而上”的自我设定。由于绝大部分OKR是员工自我设定的，因此员工对OKR本身就有高度的认可度，进而提升了员工实现这些OKR的积极性，提升员工敬业度。