OKR（Objectives and Key Results），即目标与关键成果法。OKR起源于Intel，成熟于Google，被誉为谷歌实现“十倍增长”的秘诀。Apple、Twitter、Facebook、Amazon等公司都曾采用OKR来管理团队和项目。2013年，“宇宙厂”字节跳动率先将OKR引入国内。在这些顶级互联网企业的推动下，OKR风靡一时，炙手可热。然而，OKR并不是企业管理的万能钥匙。相反，它有很大的局限性。一、OKR的弊端1.OKR不适用于传统企业OKR本身是有适用性的，它更适合于不确定性较大、变动性极强的互联网行业。这些企业面临快速变化的市场，无法明确定义业绩目标，比如营收、利润这些重要的业绩指标。为保持敏捷与创新，在产品研发和市场推广中，只能用OKR这种灵活迭代的方式，不断树立新目标，并及时进行调整。然而，对生产制造、贸易、服务等广大传统企业来说，生产、经营都相对确定，使用OKR就不适合了。因为OKR的“O”（目标）可以随时设定和修改。比如，七月份设定了O1、O2、O3，作为目标项。某个员工在7月20日，觉得O3这个目标不合适，就可以直接删除，也可以重新修改。在某个时间周期内（一般是双月或月度），OKR中的目标和关键结果是可以随意变动、极具弹性的。如果OKR频繁更改，又没有适当的反馈与回顾机制，会导致目标的模糊与不稳定性，从而影响团队绩效的稳定性及可追踪性。目前，有些生产制造企业竟然也在使用OKR，这是相当荒谬的。这种做法无异于玩火，会使管理混乱不堪，带来许多头疼的问题。所以，OKR的适用范围是非常窄的，只适合小部分移动互联网企业或初创企业。2.OKR的“O”从哪里来？OKR是目标管理（Management by Objectives，MBO）的一种，它是以目标为基础的。OKR中的“O”，就是目标，而“KR”一般是承接上级的“O”去展开的。这就涉及了如何制定目标的问题。实际上，在管理落地的过程中，大量的员工也会碰到这个难题，就是“O”到底从哪里来。“O”一定要与公司的战略相衔接，并且兼顾短期目标与长期目标。然而OKR本身并没有目标分解的相关工具和保障。由于OKR的设定，要求整个团队的目标做到协同、对齐、透明，这可能引发过度竞争和内卷行为。组内人都向“卷王”看齐，把自己的OKR小作文加长、再加长。“KR”也一样，员工有时并不会对“O”进行仔细分析，而是把能想到的KR一项项都列上去。这会导致KR泛滥成灾，由“关键结果”沦为了日常任务清单。3.OKR不能用于绩效考核OKR本身并不包含考核的概念。尽管OKR中有打分，但这些分数仅用于参考。OKR的评分无法直接关联绩效考核，或作为绩效评定的依据。大家可能会发现，在实施OKR的企业中，他们还需要另外准备一套KPI的考核表。否则，员工就没有考核了。因为OKR的量分只是对事进行评价，是衡量目标完成情况的一个评估。而绩效考核是对人的评价，需要更多维、更具综合性。有的企业不明就里，直接拿OKR的得分做绩效考评，把OKR硬生生变成了“中华田园KPI”。OKR强调要设定有挑战性的目标，而“粗颗粒”的KR很难真正量化员工的价值创造，往往会忽视员工发展、团队合作等其他重要方面。对大量企业来说，OKR的驾驭难度更大。因为要做两套体系，有一套所谓的目标管理体系，还得做另外一套绩效管理体系，搞得非常复杂，无疑增加了管理的难度。
二、绩效飞轮®的特有优势
1.绩效飞轮®适用于绝大多数企业目前，即使是互联网企业，也越来越趋向于确定性。从长期来看，企业发展可能会有一些不确定的因素。但是如果把时间周期缩短，比如以月为单位，一家企业想要达到怎样的程度，想要完成什么样的业绩或绩效目标，都是相对确定的。因此，绩效飞轮®几乎适用于所有企业。2.绩效飞轮®的目标制定更科学绩效飞轮®是以BSC（Balanced Score Card）为理论基础的。BSC平衡计分卡包含四个维度：F-财务（Financial）、C－客户（Customer）、I-内部流程（Internal Business Processes)、L－学习与成长（Learning and Growth）。光华赋能开创性地提出了BSC落地实践的“12345”（1张表、2条线、3条边、4个角度、5个内容），让企业在半小时之内掌握平衡计分卡的精髓。光华历经11年苦心孤诣，自主研发出“BLM绩效飞轮®”新一代EPM软件系统，帮助企业一体化落地。
