民营企业家修为系列：3个终极挑战与2个艰难假设

企业老板是门槛很低的职业，门槛低，“低”在于谁都可以创业，老板遍地是；但也是门槛很高的职业，“高”在于很多人终其一生也毕不了业，企业业绩停滞不前，维持不易，且搞得自己身心疲惫，身体累，内心苦的比比皆是。

各行各业优秀的民营企业很多，但更多的是活不久，长不大，惨淡经营的现状，这背后的终极挑战是什么？

从T&D 团队多年来第四方诊断业务，管理改进与组织深度变革项目的上千家企业近距离观察民营企业家这个群体，总结了3个终极挑战与2个基本假设，供不断奋进有为的民营企业当家人思考。

撰 文 |  白华永 T&D 首席经营质量变革顾问

文 审 |  T&D 变革改进合伙人委员会

挑战1：

如何适时完成”个人能力“主导

到”组织能力“系统比拼的顺利切换？

老板很厉害，企业很一般

这是对个人的能力与人格魅力的肯定，同时也是一种讽刺。这背后的深层次原因在于：企业当家人还在一个人在战斗，事必躬亲，而对手都在系统与团队作战。

企业规模小的时候，开发客户，设计，报价，打样，组织生产，采购，追款等都不是问题，应付自如。当随着企业的体量快速增长时，企业当家人还停留在过往成功经验路径依赖时，就感觉捉襟见肘，忙于救火，疲于奔命，而客户却并不满意。

但相比之下，竞争对手的当家人意识到组织能力的重要性，不断的调整自己的角色与状态，退居幕后，把存量的干部带出来，把优秀的经理人请进来，不断的借力借智，来搭建高效的运营体系，来设计先进的绩效体系与用人机制，整个公司如同一套精密设计的瑞士手表高效运作。

差距是显而易见的，新品开发比别人慢，运营效率比别人低，别人能接到的订单自己不敢接，接了也做不好，甚至无利可图，导致存量市场与客户，也守不住；增量的新机会，也在可惜中溜走。团伙式，哥们义气，依赖几个能人与过往经验的运营在一家战略明确，打法凶悍，运营高效，执行有力的对手面前，可想而知。

在组织能力建设方面，华为是这方面的典型代表。

组织能力建设简历：

在1996年到1998年起草的《华为基本法》是华为的组织变革的一个重要组成部分。1996年到1997年，华为公司邀请的咨询公司帮助来做人力资源体系的变革，1998年第一次开始和美国的IBM公司合作，进行战略和规划方面的变革。1998年到2003年，开始推动产品研发体系和供应链管理体系的变革。2007年到2014年，又花了将近七年到八年的时间，对财务管理体系以及销售和服务体系进行变革。

从中可以看出华为在组织能力变革中投入了很多的精力，进行持续的管理改进。在落地执行方面，华为也是做到了方方面面：

1.当时任正非95%以上的时间在公司里面在抓管理。

2. 坚持日常的小改进，不积跬步无以至千里，大的改进都是从小改进开始的。日常的小改进让员工形成了一种能力和责任意识，从而推动企业更好的发展。

3. 强大的组织学习能力。每年在春节前后任正非都会带领核心管理团队到美国的东西两岸去拜访学习。

4. 在管理改进上进行持续的投入。

5. 以组织流程化建设为抓手。华为公司20多年的整个组织变革里，始终都是先从研发和供应链开始。

任正非曾说：“职业化管理，指的是解决企业内部问题要靠“法治”而非“人治”；管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流。管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。”

老板能力退后，组织能力置前

组织最大作用就是让平凡的人能做出不平凡的事情。企业到了一定规模以后，如果做不到这一点，这个企业是没有未来；成功做到这一点的企业当家人，也完成了从“企业主”到“企业家”的角色蜕变。

挑战2：

如何搭建让高管与骨干

安心创业且易于成事的事业型平台？

行业对手在积极搭建平台用事业留人，用机会留人时，你的企业还在无动于衷，靠一点点所谓缺乏竞争力的年终奖或老板红包，既不规范合规，也不透明，导致了内部很多讨好上司，讨好老板所谓”向上看“的亚文化与潜规则。

而对手在高标准，高绩效，高回报的绩效考核与多元强激励机制设计，搭建方面下功夫，在着手如何留人，如何留住牛人，如何留住事业型人才与高技能人才方面穷尽工具项？

短时间看不到结果，但3-5年下来，两家差不多规模与水平的企业将拉开明显的差距。人才，短时间看起来是竞争力，但不断激发人才潜力，持续吸引高能人才加入的用人机制才是真正可靠的核心竞争力。

很多企业家很乐意分享胸怀与理念，但真到了要真金白银的分享时候，往往就犹豫了。关键的一点在于难于突破存量蛋糕思维。

企业做到一定程度，企业当家人务必想清楚，企业是公器，而不仅仅是私有产物；只有搭建让高管安心创业的事业型平台，营造易于成事的内部环境氛围与体系，让员工有奔头的企业，才是企业持续突破增长瓶颈的前提。

真正的主人翁意识是建立在利益共同体的价值分配体系基础上，进而不断筛选事业共同体的伙伴机制建设上的。典型的案例如美的传承，禅让与胜出，背后很大程度上是这种机制的胜出。

挑战3：

如何设计出有效的分权授权体系

把老板从日常琐碎中真正解放出来？

不放心，就不放手；不放手，就更不放心

这种因果循环导致要么干部成长不起来，要么不担责，恶性循环；看起来干部数量很多，但顶用的不多。核心一点就是企业的授权分权体系没建设起来，干部得不到真正历练的机会，干部结构也得不到优化，人才没有密度可言。

授权分权本质是责权利能的高度动态匹配

企业当家人只有建立其清晰的分权授权体系来，才可以从日常解放出来，比如：万科的王石，美的的何董，平安的马董等。

企业家的精力是稀缺资源，不能滥用

家天下的企业，往往决策机制是失控的，在赌老板的洞察力与冒险精神，胜则老板英明神武，一篇锦上添花的歌功颂德；败则无人担责，堵上企业的前途与老板的命运。

这里面要精心思考的是：企业家本人管理企业，是为了什么？是为了自己的管控欲？还是为了企业价值的最大化？企业到了这个规模，自己是否在做“正确的事”？

某种程度上，权力是春药，放弃一些习以为常的掌控权是一件很难的事。分享万科原董事长王石先生 “交权第一天”的一段心路历程。

辞去总经理职务那年，我48岁。这个年龄对一个男人来说，辉煌时刻才刚刚开始。这么多年过去，仍有人问我当年怎么能够那么潇洒地放手。当然，在辞去总经理最初那段时间，我是不大适应的，尝到各种失落的味道。

辞职当晚，心情平静，回去照样睡得很安稳。因为还是董事长嘛，第二天还得照常上班，可一到办公室就感觉不对劲，冷冷清清。我看看日历，又看看记事本，不是节假日，也没什么特殊安排，就问秘书：“人都跑哪里去了？”秘书回答：“去开总经理办公会。”我第一反应：怎么没叫我？随即意识到自己已经不是总经理。

我在办公室里踱来踱去，抓耳挠腮，不知该做什么好。特别想冲过去看看，告诉他们：“你们开你们的会，我就坐在旁边听听，什么也不说。”转念一想，新老总第一次开办公会，如果前任总经理、现任董事长往那儿一坐，人家还怎么开会呢？只好心里念叨：“不能过去，不能过去。”那种感觉，就好像前一天还意气风发、指点江山，第二天就让你拄着根拐棍去公园里散步，拿些老照片追忆似水年华，顺便思考思考人生，看起来很惬意，但对于一个刀剑未老的人来说，就像驰骋的野兽被关进笼子。我那天的样子，至今还历历在目。

第一天就在不适应中过去，第二天还是很难受，第三天，仍然很难受。第四天，总经理过来汇报办公会内容：“有七个要点……”我耐心地听着，一、二、三……说完三点后我说：“不用说了，我知道接下来你们讨论的四、五、六、七都是什么。”然后一一道来。总经理又惊讶又困惑，那眼神似乎在猜：“谁提前打小报告了？

没那么玄，我刚刚辞去总经理职务，办公会与会人员又都是我培养的部下，他们开会讨论什么，我当然心中有数。接着，我又告诉他，第五点思路是错的，第六点也不对，应该怎样怎样。总经理听完，眼里满是钦佩：董事长没参加会议，只听我汇报前三点就知道接下来是什么，还能指出哪里不对。这情形让我情绪高昂起来，不错，成就感找回来了。

第二个星期总经理过来汇报的时候，照样是到了第三点，我就忍不住，抢过来说四五六七，以及相应存在的问题。到第三个星期，总经理再汇报时，我发现他的眼睛不再放光，看样子是想：“反正我们想什么、讨论什么、做什么决定董事长都能猜到，与其来作汇报，还不如直接听从指示。”我一看那状态，就知道有问题，而且这个问题还出在我身上，我一不小心扮演了“垂帘听政”的角色。他很快就没有最初的那种情绪、那种冲劲了。

我决定不说话，听他讲完。实际上讲到第三点时，我的“惯性”又来了，特别想打断他，但还是咬着舌头不说话。他似乎也掌握了我的“规律”，汇报到第三点的时候，停下来，等我说话。我没吭声，示意他继续说。于是他继续讲第四点、第五点。直到他说完，我忍了半天，说：“我没意见。”这之后我反思，我的问题到底出在什么地方呢？第一，是不是真的准备交权？扪心自问，没人逼我，我确实是真心要交权；第二，既然是自愿交权，为什么还不放心？因为觉得他们会犯错误。

扪心自问，从创业至今，我有没有犯过错误？一直在犯。那么，为什么不能允许年轻人犯错误呢？犯错是成长的必经之路。如果我总是还不等他们思考就直接指出问题所在，久而久之，他们就不会花心思、动脑筋，不会意识到决策后果的严重性，也不可能提高。让他们去经历，才能稳稳当当地进步。这一点也是我要适应的啊。

那以后，我牢牢把握一点：他们犯的错误只要不是根本性、颠覆性的，我就装傻，装作不知道。否则，我退与不退就没有什么区别，新的接班人也不会成长起来。可作为一个习惯强势又愿意亲力亲为的人，免不了有伸手去指挥一把的冲动，如果继续在公司待着，肯定会没事找事。如何平衡理性诉求和习惯性的指手画脚呢？我选择拉远自己和管理层的距离，离开公司，进入大自然创造新空间来释放、折腾、证明自己，去游历西藏、登山探险。

结语：2个终极假设

做出改变之前，彻底搞清楚想透彻

经营这家企业的初心与愿景到底是什么？

假设1：如何我这样做了，企业的风险与收益是什么？

公司在提升组织能力，绩效考核与激励机制，分权授权体系方面的投资，带来的是人均效率，人均利润的提升以及经营业绩的良性增长。

风险在于：系统的管理改进与组织变革，不是一帆风顺的，涉及到一系列人与事的面子，利益与位子的调整与变化，处理不好后会带来阶段性的波动影响。

如果变革太激进，会带来变革的失控风险，导致了客户不满意或者业绩受损。这本身不是要不要改进，要不要变革的问题，而是如何做的问题，如何规划管理改进目标，制订变革蓝图，掌控变革力度与节奏的技术性问题。从过往持续变革成功的企业来看，引进靠谱的变革咨询机构会明显提升成功的概率，因为自我革命难就难在自己左手给右手动手术一样恐惧与障碍，让专业的人做专业的事。

假设2：如果我不这样做，企业的命运终将去何处？

如果一家企业即不能有效的解决人的问题，就不能科学的解决事的问题，也做不到断事用人，又缺乏机制聚能，培训赋能的体系，企业不用说发展，在当下与未来市场环境下能否活下来，都是一个巨大的挑战。

不忘创业初心，做百年企业，甚至考虑传承，更是良好愿望，虚无缥缈。没有经过治理，系统管理与妥善经营的企业，即使传承，也是一个烂摊子，难有更好的未来。

企业当家人与管理团队挑战一个项目容易，挑战一个户外沙漠拓展也能表现不错，但真正的挑战企业内部的日精进，月复盘，年复一年的持续精进力与组织变革力？

愿更多的有为企业当家人敢于挑战，勇于变革，同时耐得住经营路上的寂寞与诱惑；企业迈不过去，是“坎”；迈过去，是企业进步的'垫脚石”，也是企业家修养与作为的升华。

共勉之！