|
什么是建设团队的能力？ 建设团队的能力，是柳井正认为经营者应该具备的第三种能力，即经营者的另外一种身份是“领导者”。 经营者必须具备的四种能力 柳井正认为“作为一个经营者，无论他有多么好的变革想法，也无论他多么深谙赚钱的方法，如果不具备建设团队的能力，同样不可能取得大的成果。”中国老话常讲“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩”，说的就是这个道理。 如何才能打造一支能打胜仗的“铁军”？柳井正认为，要从以下几方面着手： 1.建立信赖关系：既是万行之始，亦是万行之本 2.全心全意、全身心面对部下 3.共享目标，责任到人 4.交托工作并予以评价 5.提出期望，发挥部下长处 6.积极肯定多样性 7.保持最强烈的取胜欲望，坚持自我变革 下面，我们来看看具体的内涵。 建立信赖关系 企业经营由许许多多琐碎的事情组成，单靠经营者一个人干不完，需要更多人来共同完成，这就要求经营者创建、带领团队，带领这些人达成组织经营的目标。即经营者承担的另外一个角色“领导者”。 创建成功的团队，需要一些先决条件。首要一点是，无私。领导必须是能够带领团队走向成功的人，注意，是“团队”成功。如果领导者只想着让自己获得成功（自私），这样的领导者无法创建成功的团队。成功的领导者能够和团队成员共享目标，与大家同甘共苦肝胆相照，带领大家冲锋陷阵。“跟我”冲，而不是“给我”冲。 建立信赖关系：既是万行之始，亦是万行之本。信任才是一切，人与人之间如果缺乏信赖，就不可能相互理解。那么，如何才能与团队成员建立起信赖关系呢？基本的原则是言行一致、始终如一。尽管领导者个人的能力也是很重要的条件之一，但是领导艺术是产生于人与人之间的，所以源自人性更根本的东西才更为重要。（注：有些组织为了弥补领导在技术上的精进不足，安排了技术领域的专家作为副手协助决策与管理） 所谓言行一致，就是承诺了就要遵守、兑现。《论语·为政》：言而无信，不知其可。说得通俗一点就是“一口唾沫一个钉”。 始终如一。指的是崇尚的信念和信奉的价值观不要动摇，更不要轻易改变。团队的目标以及为达成目标而采取的具体方法和行动计划，可以根据实际情况而调整，因时而变，因势而变。 言行一致、始终如一，这是人应有的品质，也是领导者必须的修身之道，“细微之处见人品”，注意自己日常的言行，团队成员对你的认识，就是从你日常的一言一行中品味出来的。 全心全意、全身心面对部下 言行一致、始终如一，是领导者的“人品”保证，是基础。但是仅有这个是不够的，要和团队成员建立“关系”，还要全身心对待部下，只有这样部下才会接纳你。不要妄想只通过浮于表面的交往能改变一个人，这在人际关系上是不可能发生的事。那么，全身心对待部下，具体来说是要怎么做呢？ 首先，站在部下的立场上认真倾听。认真倾听，理解部下的诉求，顺应对方的思维方式，感同身受地理解他。在《微软帝国的掌舵人，为什么是他？》，我们有重点介绍过微软现任CEO萨提亚·纳德拉所推崇的“同理心”，说的是同样的道理。倾听心声是开始，真正为对方着想是下一步。 其次，调动自己的所有资源，思考怎样做才是对部下有益的。倾听部下的心声，理解并接受他们。但这不意味着部下“说什么是什么”。所谓用心理解并接受，目的是为了针对部下所说的话，运用自己所有的经验、知识和能力进行分析，考虑应该如何给他们提出最好的意见和建议。可以争论以求共鸣，分担他们的烦恼，解决他们的困惑，帮助他们成长。 第三，时而做“魔鬼”，时而做“菩萨”。“魔鬼”是指为部下的未来考虑，为他们设立一个又一个目标，提出越来越高的要求，并如魔鬼般对其进行严格指导，直至其能胜任某项工作。需要注意的是，做“魔鬼”不可任性，不能感情用事，不能因为不喜欢某个部下就严格要求他，而是要让部下明白严格要求他是为了他成长得更快、更好。 “魔鬼”的另一面是“菩萨”。如果你只是“魔鬼”的话，部下会对你敬而远之，并不会追随你，也得不到真正的成长。所以，当部下做得好，有进步的时候，就要及时给予认可、表扬，适时做“菩萨”。一方面严格要求，另一方面又关怀备至，对于这一点，光理解还不够，必须反复实践亲自体会。与他人一起工作并非一件简单的事，光靠表面的东西是很难做好的，必须通过“实践→自问自答→再次实践”这一过程实践体验，直至与部下相处之道已经成为你的一种本能，成为你的习惯为止。 共享目标，责任到人 工作是由团队协作完成的。对于一个团队而言，首先要做的就是对齐目标，即让所有成员都清楚自己的团队到底是以什么样的成果为目标的。理解了团队的目标后，个人才能设定自己的目标，并与团队的目标对齐。共享目标，不是简单的开个早会或部门例会宣导讲一遍，更不是发个群通知了事，而是要不厌其烦地一遍又一遍地向成员传达，如唐僧的碎碎念般，直到所有成员都能够理解团队的共同目标。 责任必须明确到人。目标共享是第一步，更重要的是让团队成员各自担负各自的责任，这是团队作战的基础。每个团队成员都拥有强烈的责任感，同时清楚“这个锅是我要背的”，一人一责。这样，所有的事，才真正有了owner。团队中最怕出现偷奸耍滑、浑水摸鱼的情况，责任到个人，就可以杜绝这种情况出现。可以说，没有责任就不会有成果。 让本人去思考如何工作，是责任感产生的根源。别人下达了指令，就按别人的指令去做；上面部署了工作，就按上面的部署去完成。这样的工作，没有人会真正把他当成自己的工作来做，只是机械式执行。人们只会乐意去做他认为是他自己的工作，那么，如何让部下认为工作是“他的自己的工作”？方法就是让他自己思考让他自己动手。任正非曾说：“自己的狗粮自己吃。”说的就是这个理。自己承诺的工作方案、计划，必须为自己的“尊严”而战，这是原动力。 因为部下觉得这个工作是他的，他就会有抱持强烈的责任感，即使出现问题被问责，他也会带着一股绝不服输的劲头想方设法补救。毕竟，谁愿意做孬种呢？ 交托工作并予以评价 人只有把工作当成自己的事，才会努力。所以，领导者必须让团队成员自己思考工作并提出自己的方案。领导者要尽量听取部下的意见，如果他们的想法是错误的，要告诉他们原因，帮助他们改进；如果成员的想法可行，领导者的方案也可行，在这种情况下，如果领导的方案只是稍微好一点（帅，但不明显）的话，还是尽量让部下按照自己的方案执行。
如果团队成员把工作当成自己的事来做，即使最后失败了，他们也能从失败中吸取教训，将失败转变为自己的宝贵财富，让其从失败中获得成长。 不对成员过度指挥。一旦把工作交托给了成员，就要有睁一只眼闭一只眼的勇气。将在外君命有所不受，让他们放手干吧。但这不是说真正放羊了，而是时刻关注，必要时还要听取汇报。如果偏离了根本目标或标准，必须提出建议或指导其修正。如果，成员的做法没有偏离根本，就没有必要对他进行过细的干涉。干涉过多的话，越是优秀的成员越会离你而去。 放手前，必须共享目标愿景。“放手”很重要，但“放手的方式”也不可忽视。放手前，领导者必须与成员进行反复沟通，让其清楚他的目标是什么、执行标准是什么。放手的时候，要有这样的思想准备：工作虽然交由部下去做了，但是最终承担全部责任的却是上司。 放手后，必须准确地传达评价。自己的安排下去的工作，领导者必须认真进行评价，不管完成得好不好，这样“放手”才算闭环。做得好的，不要吝啬点赞；做得不够好的，也要耐心地帮助其分析原因及后续改进措施，帮助成员成长。
提出期望，发挥部下长处 以自己的方式传达期望。在团队管理中，极具挑战性的课题是如何激发每个成员的干劲。委以重任是关键的一点。人对于自己是否被别人期待是能够感知的，人一旦感觉到别人对自己的期待，便会产生绝不辜负对方期待的心理。如果一个领导者只提出工作上的要求，却没能同时让成员感受到自己的期待，那么他在提高成员干劲这一点上，就没有尽到一个领导者应尽的责任。 需要注意的是，每个领导者及成员的特点不同，所以领导者要寻找适合的表达方式来表达期望。向团队成员传达自己的期待既是义务，也是责任。 了解成员的优点和缺点，清楚成员的真正实力。这是表达期望前必须做的功课。对于缺点，领导者要考虑“怎样才能帮他改正？”对于优点，则要考虑“如何充分发挥效用？”
认真思考如何发挥人的优势（强项）。扬长避短，合理使用人才，最关键的就是要让其能够发挥出自己的优势。人在获得发挥优势的机会后，就会想方设法去克服自身的缺点，避免妨碍成功。人不会因为被别人指出了缺点而去改正，但是，一旦意识到这样做有益于自己的话，他就会主动想办法去克服自己的缺点。 没有完美的个人，但有完美的团队。领导者不能老盯着成员的缺点不放，而应该设法让他们发挥他们的优势。连彼得·德鲁克都说：“所有人都是通过自己的强项，而非弱项来获得报报酬的。”即使单独一个个成员并不是十全十美的，但只要合理使用，成员间能够互补，团队的优势也就体现出来了。
积极肯定多样性 人各不相同。在全球化公司中，这一趋势更加明显。世界上没有两片完全相同的树叶，同样，世界上也更加没有两个完全相同的人。国籍、肤色、民族、性别、年龄、教育、出身背景、宗教信仰等不同，导致职场中也必定存在着多样性。这也要求领导者要收集、倾听并接受各种人的各种做法和智慧，在此基础上，选择真正优秀的方法去工作，或者让成员按照真正优秀的方法去完成工作。兼容并蓄是一个领导者必须具备的素质。 公司也有选择人的权利。团队成员必须能够理解、认同公司的使命感、目标和根本的思考方式、基本方针和原理原则，并能够对此产生共鸣、进行共享。同心同德才能同行，这是成为团队成员的前提条件。完成工作的方法和智慧可以多种多样，但是，公司本质的、不容让步的东西不可以动摇。如果团队成员不能接受这些，领导者就要下决断清理门户。
在全球化经营方面。全球的公司，遵循当地的习惯和法律，是经营所必须的，也是公司底线之一。在任何时候，都不要照本宣科地沿用以往的模式判断事物。正确的做法是遵循现场、现物、现实的原则，结合当时的具体情况来思考“做什么、怎么做对顾客来说才是最好的？”，并通过这样的自问自答找到答案。 根据具体情况，对成员给予关怀。人不仅仅是为了工作，不懂得体察别人心情的人是做不好经营的。对有特殊情况的团队成员给予关怀，不仅帮助他一个人，也会让团队其他成员更愿意跟随你一起努力，团队凝聚力提升了，团队力量变得更强大。
抱持最强烈的取胜欲望，坚持自我变革 必须保持比任何人都更强烈的取胜欲望。团队作战的前提条件是全体成员都要保持强烈的取胜欲望，而首要的是领导者自己的取胜欲望必须比任何人都更强烈。领导者保持必胜的信念，但在实际工作中却要把主角让给成员做，让成员成为英雄，这是管理的艺术。 领导者对挑战要率先垂范，成为“有追求”的表率。要创建真正有着必胜信念的“铁军”，在鼓舞成员之前，领导者自己身先士卒迎接挑战很重要，将这一点向团队成员展示，鼓舞士气。当成员体会到这一点后，在工作中就会更乐意迎接挑战了。
领导者必须做到以下三点，才能不断迎接挑战。第一，要对自己寄予期望。要想提高部下的干劲，领导者就先要鼓足自己的干劲。第二，自我完善。在瞬息万变的时代，想成为能持续具有挑战力的领导者，自我完善是不可或缺的。只有渴望成长并为此做好准备的人才有未来。第三，自我管理。简单地说，就是要自律。一方面，作为经营者，要坚持走正道，切忌过度奢侈，要一步一个脚印扎扎实实地进行经营。还有一点，就是健康管理。身体是革命的本钱，经营者的工作无论在体力上还是精神上都是非常辛苦的，如果没有健壮的体魄，就无法带头迎接挑战。所以，必须严格对自己实施健康管理，这既是义务，也是责任。 三尺冰冻非一日之寒。要想打造一支“铁军”，领导者就要日复一日地实践上述几个要点。成功没有捷径,唯有坚持和努力！ ━ END ━ |
|
|
