【原】裴中阳：再谈阿米巴与事业部

本人对时髦的东西一向迟钝。

近日有机会一读稻盛和夫的《阿米巴经营》，不仅惊叹阿米巴与事业部制的内在关联，而且对阿米巴的适用前提有了更深刻的感触，确有必要再深入探讨。

一、阿米巴是事业部制的“探底”深化，但局限性很明显

在书中，稻盛先生明确指出阿米巴具有三大特征：

一是阿米巴组织要实行独立核算，否则就没有经营活力；二是阿米巴要具有完整的业务环节，否则就无法独立核算；三是阿米巴要服从公司整体的战略部署，不是独立承包。

以上特点恰恰是事业部制本身的核心思想，二者高度一致，而且稻盛先生也多次提到阿米巴是建立在事业部制基础之上的。

更进一步，在内部结算关系上，稻盛先生明确反对以“成本加成”为特点的内部交易机制：如果生产部门在核定综合成本的基础上将产品“卖”给市场部门，那么必然为自身利益而拼命抬高“标准成本”；随后公司还要加上合理利润，最终市场部门只能抱怨产品定价没有市场竞争力，二者博弈愈演愈烈。

因此，稻盛先生清晰提出用“市场倒逼法”确定内部利益切割比例，比如市场部“佣金”可确定为公司营收的10%。如此一来，市场部只能通过增收节支来创造内部利润。

在愈10年的咨询实践中，本人对事业部制不断完善，将“市场倒逼法”贯彻到底。主要做法是从企业财务统计和行业基本数据出发，全面厘定营销、生产、研发等三大事业部的切割比例，由此解决各事业部之间的利益分配、有效抑制内部博弈带来的交易成本。同时，进一步界定总部职能部门、甚至公司董事会费用在公司营收中的占比，以使大家各司其职、相互监督，共同增收节支、堵塞漏洞。

在《阿米巴经营》一书中，稻盛先生只是提出了市场部门的切割比例（佣金），没有阐述研发、生产部门是否照此处理。他详细论述了生产系统不同部门之间的利益关系，比如调配、烧结、成型等车间属于上下游，上一道工序的质量、成本或内部价格，自然对下一环节产生重大影响。对此，稻盛先生反复强调相关阿米巴的负责人要凭觉悟、顾全局，有事好商量、多沟通。

换言之，稻盛先生将事业部制“二次深化”，各生产车间之间的阿米巴如何利益切割成为难题，凭思想觉悟商定“合理成本”岂非有悖“市场倒逼法”？或许划分过细的各车间业务链条并不完整，难以真正独立核算吧？

更令人困惑的是，近年来风靡一时的阿米巴模式几乎是在无限细分业务链了。以某公司阿米巴变革要点为例：

1.自由自在。公司产品部门的人员可随意组合，三人一组，甚至可以有一人小组的存在；各小组有高度的自主权力，以及自己的销售计划。

2.重复分裂。产品小组不是一成不变的，可以不断分裂，或组成新的团队。

3.激情四射。小组每天都会排名，年轻人争强好胜，这种机制会让他们不断进步。

所谓物极必反。稻盛先生本人没有解决好的问题，后人如何应对无限裂变的阿米巴？

二、阿米巴机制离不开独特的大和民族文化基因

当年联手创办京瓷公司，年轻的稻盛先生囊中羞涩。但出资者让其凭技术持股，所以稻盛本人心存感恩。

企业初期前景不明，几个年轻大学生“逼宫”三天三夜要求保证待遇。稻盛先生被迫指天发誓，表白“绝不心存私念”、承诺将来利益分享才得以脱身。

众所周知，日本企业普遍实行“终生雇佣制”，员工将身家性命托付给企业；劳动力市场缺乏流动性，而且企业高层与普通员工的收入待遇相差不大。

更重要的是，大和民族的羞耻心、团队性世间少有。他们从小就自律不能给别人添麻烦，别说坑蒙拐骗是犯罪，即使拖累集体、事业失败也全是自己的错，为此刨腹自杀也可以理解。

所谓“管理”说到底是对人的管理，任何模式都必须适合员工特点和文化氛围。上述文化理念恰恰是阿米巴模式得以立足的基因，不仅西方人相差甚远，而且大汉民族也难以接受。

所以，阿米巴到中国后开始出现很多变通。稻盛先生坚持的精神鼓励为主，很快退化为“业绩考核与物质奖励挂钩”。对核算不准问题，聪明绝顶的国人很快代之以弄虚作假、欺上瞒下。

值得注意的是，阿米巴的两大法宝除了会计核算（核算到单位时间成本和价值贡献），还有经营人心的企业哲学。也就是说，京瓷本身的成功也并非单纯归功于阿米巴。

从上世纪20年代美国通用汽车进行组织变革算起，事业部制早已成为全球普适的一种管理模式。“二战”之后，松下公司率先在日本推行事业部制，很快普及到各大企业。

稻盛先生从上世纪七八十年代力推阿米巴，目前在日本实施的企业不过300多家，这本身说明什么问题？

阿米巴在欧美地区几乎无人问津，中国企业趋之若鹜，但具体成效可谓见仁见智。

三、为什么一定要“先搞事业部、再做阿米巴”？

稻盛先生常引用一句日本俗语：企业就像脓包，大了就破了。

显然，企业规模大了、人多了，必然组织层级多、管理链条长，最终导致决策效率低、成本费用高，而且老板身心疲惫、员工相互推诿。

为了解决大企业病，事业部制变革的核心就是放权，将业务决策权由老板下放给经理人，由高层领导下放给中层管理者。

为了“放而不乱”，一是公司要用战略方向、投资决策限定各事业部的业务边界，二是事业部要独立核算、责权利对等，三是要各事业部之间平等交易或公平竞争。

作为事业部制的一种深化，阿米巴本身并无不妥，但问题是在缺乏事业部制基础的企业，阿米巴何以落地？

国内最早搞事业部制的首推美的集团。从1997年开始，心力交瘁的何享健不断放权让利，不仅爽快地交出业务决策权，而且先后主动辞去集团总裁、董事长，开始乐享人生，而美的集团也人才辈出、蒸蒸日上。

相比之下，力推“人单合一”的海尔，可谓与阿米巴心心相印，其战略成效当如何评价？

不难发现，很多老板热衷于阿米巴，实际上与推崇“执行力”一脉相承。

经营进入“新常态”，老板依然坚持自己决策没问题、资源够匹配，问题就在员工们执行力不足。除了喋喋不休地追问“你在为谁打工”，能够量化考核到班组、个人乃至单位劳动时间的阿米巴，岂非专治员工“懒散”的管理利器？

殊不知，没有事业部制的核算基础，更小经营单位的利益核算从何谈起？没有老板对经理人的放权，业务单元的自主经营权从何而来？没有放权后的战略管理手段，阿米巴究竟能走多远？

君不见，企业战略迷失、产业竞争乏力的日本企业，与过度追求精益生产、专注极致没有内在关联吗？

经营企业难，经营人心更难。

天下武功，唯快不破。企业发展，离不开循序渐进、因地制宜，更离不开战略思维。