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不破不立，同时不立也不破——突破点就在于确立真正的战略定位。 经过多年的理论研究和实践探索，笔者率先提出了战略定位的开创性定义：战略定位就是企业的发展方向，表现为一定的扩张路径取舍；它是在对企业内外部竞争环境分析的基础上，确定企业的产业边界、商业形态和竞争地位，并奠立战略管理的必要基础。 一、产业边界与动态扩张 产业边界即企业提供产品/服务所覆盖产业范畴的宽度，或者涉足产业链环节的跨度。 一般而言，确立产业边界有三大要点： 第一，对产业的理解不能从企业自身专业或技术特性出发，而必须站在所服务的客户角度。 第二，通吃整个产业链的比较少见，确认并掌控产业链关键环节方为成功法宝。 第三，产业边界是动态的。创业期、成长期的企业一定要高度专注，跻身行业第一阵营后，则必须重视打通、整合产业链，并及时拓宽产业边界或启动产业升级。 因其卓越，西南航空成为战略研究的经典案例。 从营销和产品定位出发，西南航空迎合了对价格敏感、并不刻意追求享受的客户需求，且采用单一机型、提供点对点的直达航班服务。 再深究一步：为什么西南航空、且唯有西南航空能做到上述模式呢？用低成本解释低价格，实际上是循环论证。服务质量、安全记录有口皆碑的西南航空长期保持惊人的盈利水平，有这样打“价格战”的吗？ 公司创始人凯勒尔有句话发人深省：我们不再与航空公司竞争，我们的新对手是公路交通，我们要把高速公路上的客流搬到天上来。 这就是说，西南航空对所处行业的理解及定义与众不同：航空运输不过是一种大众化的客运服务业。 1946年，本田宗一郎开始生产初级的机器脚踏车，并于次年研制出第一台摩托车。1959年，他顶住日本通产省的压力，毅然进军汽车制造业。 2006年，筹备多年的本田飞机制造公司正式成立，试验用量产型4号机于2012年5月首飞成功，2015年底正式向客户交付第一架飞机。 另外早在2000年，本田公司就推出了全球第一款两条腿行走的机器人。 就这样，本田公司的产业边界，从机动车（摩托车/汽车）制造起家，不断延展、提升到了“个人交通系统解决方案”。 二、商业形态与转型升级 商业形态是指企业在相关产业中的组织类型和在产业链上的存在形态。零售领域中所谓“业态”，就是指百货商店、超级市场和专卖店等不同形态；其组织模式各有不同，但所提供的最终产品和服务没有实质性区别。 需要指出的是，商业形态与商业模式有着本质不同。后者是指企业在满足客户利益最大化基础上的盈利模式。二者的关联性在于，商业形态决定商业模式，商业模式反作用于商业形态。 不管何种行业或某一行业中的特定环节，一般都存在着多种商业形态。在房地产行业中，有开发商、投资商、设计商、承造（建筑施工）商、装饰商、（销售）代理商、物业管理公司等商业形态。 对于制造业，商业形态包涵以下三大类。 （一）加工商。一无独立的营销体系，二无自主的产品品牌，只能为品牌企业贴牌生产成品，或为中间商生产半成品、零配件，沦为别人的加工车间。 （二）制造商。亦称生产商，一方面生产成品并自行销售（直销或分销），另一方面只销售自己生产的产品，所谓自产自销。他们拥有独立的营销体系和品牌建设，但因依赖自身产能而带有“重资产”风险。 （三）提供商。企业提供产品、服务，而且很大程度上借助分包、外协方式。在具备相当技术附加值的产业中，企业可以向客户提供系统解决方案。 1988年，韩国三星启动“二次创业”，宣布不再为日本三洋做代工，由此成就今日全球最大的消费电子提供商之霸业。 令人啼笑皆非的是，上世纪90年代后期，三洋开始放弃自主品牌而转向为其他大公司代工。当时正值日本经济衰退之际，三洋却凭借代工战略而赢利丰厚。日本产业界曾专门发明“3S”一词，指脱颖而出的三洋、夏普和索尼，年利润均超过500亿日元。 正所谓“此一时彼一时”，代工战略必然忽略品牌塑造和技术创新。尽管三洋每年研发经费都有所增加，但实际只用于生产线改进。2005上半财年，三洋净亏损高达13亿美元。 2006年3月，井植家族被迫出让三洋控股权，并黯然退出耗费了大半个世纪心血的企业。随后的三洋，一再演绎分崩离析、甩卖重组的悲剧。2012年，曾经位列“世界500强”第277位的三洋彻底消失了。 “为他人做嫁衣”并不可悲，真正可悲的是甘为“他人作嫁衣”。 三、竞争地位与联盟合作 竞争地位是指企业在所处（竞争）行业中的相对地位或位置。 我们知道，行业一般是由具有不同竞争地位的企业组成的；一般可分为控制（制订规则）、主导（决定价格）、领先（引领趋势）、优势（左右格局）、维持（影响竞争烈度）和挣扎（构成产业生态）等六大类。 小企业讲竞争，因为缺乏与人合作的砝码，拼的就是价格与服务，以求在产业链上分一杯羹，低成本、聚焦几乎是必选的竞争策略；大企业重联盟，因为难免自身综合运营成本高企，打价格战更会“掉价”。谁都明白，寡头（垄断）盈利远高于竞争性利润，整合行业资源、控制产业链关键环节与谋求战略联盟才是优势所在。当然，领先者还不能主动犯错以给追赶者留下机会。 近年来，格力终于不再满足于仅做全球空调业的老大，一向强势的董明珠大张旗鼓地进军智能手机。当然，格力做手机也许旨在布局智能家电暨家居，但充当智能控制终端的并非只有手机。更重要的问题是格力在智能家电方面一意孤行，始终没有很好的资源积累与合作伙伴。 2014年底，美的与京东签署战略合作协议，并以12.6亿元代价引入小米科技作为战略投资者。今年初，美的发布了M-Smart智慧生态计划，旨在提供智慧生活整体解决方案，预计到2017年智慧生活服务全面上线运营。 目前，美的智慧生活运营服务平台开放落地的成果有：一是与上汽通用安吉星达成国内首个智慧家居与车联网应用战略合作；二是与华为、腾讯、小米、TCL、乐视、安吉星、科大讯飞等完成开放连接；三是与IBM、阿里云、亚马逊等结成“兄弟连”，共同实现售后服务、设备单体、系统运作的智能化及跨品类设备的场景联动，包括家居安防、通电、照明等各种场景下的智能应用。 市场经济的基本特征是竞争，但其产生的前提就是社会分工合作。无疑，有市场（核心）竞争力的企业就是优秀企业。在全球化、信息化和网络化的时代大潮中，懂得资源整合、通过分工合作来引领行业发展，使得社会经济剩余大大减少，这就是卓越企业的特征。从竞争到合作，从优秀到卓越。 所谓生态圈，其内涵就是相互依存、合作共赢，分享经济更是离不开合作与信任。 当然，对一般中小企业而言，生存才是最重要的。 |
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