【原】裴中阳：里斯、特劳特定位理论批判

“怕上火，喝王老吉”。含辛茹苦养大别人孩子的加多宝，简直成了苦逼的代名词。当初成功经营红罐王老吉，堪称定位理论的经典案例，但这恰恰埋下了加多宝一蹶不振、甚至岌岌可危的伏笔。

应当说，定位理论在营销传播层面确有独到之处，但被人为拔高到战略高度并加以神化，则在理论上是一种误读，在实践中更是危害匪浅。

一、强调聚焦的定位理论本是一种营销传播策略

话说当年广告公司老板艾·里斯，意识到在产品和竞争对手上，应聚焦于潜在顾客的心智，每个广告都需要一个无法被移动或挑战的“rock”。1969年，杰克·特劳特加盟，提出原名词应该用“positioning(定位)”来取代。

老板从谏如流，欣然接受新员工的建议。1981年，里斯、特劳特二人合作出版《定位》（请注意老板是第一作者），被誉为“有史以来最富影响力的营销学与广告学著作”。

正如他们所言，这是一本关于传播沟通的教科书，其中心思想是：要想在传播过度、选择过多的社会里取得成功，企业必须在预期客户的头脑里占有一席之地；市场竞争的终极战场不是工厂或市场，而是潜在客户的心智。

因此，定位的本质就是你在预期客户的头脑里如何独树一帜。比如，在小池塘里当大鱼，好过在大池塘里做小鱼。通过不断的产品和市场细分，你往往可以找到一个做第一的机会。

从上述定位理论出发，里斯、特劳特认为是他们帮助美国西南航空成就了传奇：设计“单一经济舱飞行”的产品定位和细分市场，再以之引领内部经营，形成一整套独特的、相互匹配的运营活动。

问题在于：一方面，如此简单明了的经营方法（连核心竞争力也算不上），为何不能被模仿、被复制呢？大陆航空等曾竭力标杆西南航空，闹得东施效颦而狼狈收场。另一方面，西南航空长达数十年的卓越表现肯定来自战略管理的成功，包括对金融危机的超强抵抗力，这远非运营层面因素所能解释的。

一句话，西南航空之所以长期盈利且物美价廉，答案就是自我定位大众客运业而非航空公司——这的确与众不同。

另外，西南航空的成功之处也不在于“抢占客户心智”。他们虽然有“逗乐”顾客的好习惯，但在传播领域和广告宣传方面确实没什么独到之处。

1986年，里斯、特劳特合作出版了新书《商战》，指出只有进行聚焦，定位才不会局限为一个传播概念；开创并主导一个品类，使其品牌成为该品类在消费者心智中的代表，是企业赢得心智之战的关键。

不难看出，上述定位理论在积极突破传播领域而向营销理论扩展，自然涉及业务领域和范畴的取舍。为此，他们又归纳出以下步骤：

第一步：分析整个外部环境，确定谁是竞争对手及其价值何在。

第二步：避开竞争对手在客户心智中的强势或利用其相对薄弱之处，确定自己的定位。

第三步：为上述定位寻找可靠的证明。

第四步：将这一定位整合进企业的方方面面，特别是要在传播方面投入足够多的资源，以将定位深刻地植入到客户心智中。

说到底，里斯、特劳特的传播定位就是通过独树一帜而“争夺心智资源”，依靠差异化定位而使品牌形成自己的“区隔”，在消费者头脑中抢占有利地位的最好办法就是“成为一个品类的代表”。

试问：小池塘里能长成大鱼吗？

而且，小池塘里最先缺氧致死的，肯定是大鱼。

顺便一提的是，后来里斯将特劳特发展为合伙人，甚至将公司名称改为Trout & Ries，即将特劳特名字至于自己之前。遗憾的是在2001年前后，特劳特还是另立门户去了。

二、“定位之父”认识到了定位理论的局限性

1996年，艾·里斯推出《聚焦》一书：与侧重营销广告的定位概念不同，聚焦意味着要对企业的产品、业务进行梳理和取舍；这就必须与企业的最高层进行讨论，这才是真正的战略。

不难看出，作者认识到了定位理论的局现性，极力想使其从传播层面上升到战略高度，实现“与肉食者（客户高层）谋之”的愿望，但由于“基因缺陷”等原因而明显力不从心。

2004年，艾·里斯与其女儿劳拉·里斯合作推出新作《品牌的起源》。该书指出：消费者以品类思考、以品牌表达，消费者购买的是品类的代表性品牌；真正的品牌是某一品类的代表，企业创建品牌要把握分化趋势，创新并发展品类，以多品牌驾御多品类，最终形成品牌大树。

有意思的是，基于分化、聚焦的惯性思维，里斯父女二人在该书中明确唱衰手机中的拍照功能，所谓“手机就是手机、相机就是相机”。没几年时间，蓬勃发展的智能手机，其拍照功能日新月异，很快就把数码相机产品逼到了死角。

垂暮之年，特劳特推出了《什么是战略》一书，其中第7章标题即“战略就是领导方向”。可惜的是，相关内容不外乎“亲临前线”、“寻求实情”、“成为出众的领袖”和“贵在坚持”等等，对战略“何以是方向”则完全语焉不详，显然仅停留在口号层面上。

因此，美国权威媒体评价里斯为“全球十大顶尖商业战略大师”，著名投行摩根士丹利将特劳特列为“高于迈克尔·波特的营销战略家”。

不幸的是，二人在中国均被神化成了“战略管理”大师。

三、“加多宝式悲剧”启示：营销定位成功难掩战略迷失

自2011年底“凉茶大战”爆发以来，加多宝在王老吉商标、红罐包装、“怕上火”和“销量领先”广告语等方面，合计连败20多场，真是人类罕见的悲催。

2017年8月，最高人民法院终审判决，广药、加多宝可共同享有红罐包装的权益。对早已“满城尽是黄金装”的加多宝而言，这场迟来的唯一“平局”已无任何实际意义。

更重要的是，恰恰是加多宝运营红罐王老吉的经典成功，折射出其在战略层面上的愚昧无知。

1997年开始，香港鸿道集团暨加多宝租用广药集团的（红罐）王老吉商标，随后在十年时间内将原本销售额不过一两亿元的王老吉凉茶，迅速打造成国内的饮料巨无霸，2011年销售额即超过160亿元。

然而，当我们从商业模式层面上升到战略定位暨商业形态高度，却发现加多宝背后的隐患和厄运早已是命中注定。恰恰是加多宝的营销成功，折射出其在营销战略上的低级失误，在公司战略上更是愚昧无知。营销是对品牌的推广，在租赁品牌的沙滩上谈什么营销战略？

所谓商业形态，是指企业在相关产业中的组织类型和在产业链上的存在形态。对制造业而言，商业形态一般包括加工商、制造商和提供商等。

所谓加工商又称代工厂商，是指为品牌厂商配套加工，自身无市场体系和商品品牌，盈利模式就是低成本、高效率。制造商掌握商品品牌和销售渠道，但以自产自销为主，利润来自于成本控制和技术创新。而提供商除了品牌影响、研发能力和市场渠道强大之外，还通过掌握价值链关键环节来控制合作厂商，依靠知识产权增值和行业整合能力而盈利。

按照上述划分标准，加多宝是一个不折不扣的“怪胎”：与代工厂商相比自身掌握市场渠道，与制造商相比却少了产品商标和品牌，与提供商相比更是缺乏行业整合能力（与产品价值链较短、技术含量不高有关）。

有人戏言，鸿道集团暨加多宝当年即使不能收购王老吉品牌，也可以买断黄振龙、徐其修等品牌。这样一来，饮料界如日中天的就不是王老吉暨加多宝，也不会出现旷日持久的品牌之争了。

可以看出，加多宝的真正失误在于缺乏企业战略认知，忽视品牌商标的知识产权，这也是将战略方向混同于营销策划之传统定位理论的悲剧。

值得庆幸的是，恰恰由于掌控强大的市场渠道，加多宝并没有被痛失红罐王老吉商标一举击垮。加多宝的真正危机，正是凉茶市场中的一家独大，占比超过70%以后还有多大增长空间？

据统计，2013年，凉茶在国内市场销售额不过300亿元，而国际渠道非常有限。可想而知，加多宝呕心沥血培育王老吉，年销售额超过160亿元时仍是单一产品打天下，这样的企业何谈成长性？而且，痛失商标后痴心不改做凉茶，全面落败时还要拼死拼活争第一，加多宝岂非自寻绝路？

四、加多宝奋力跳出凉茶窠臼，可惜为时晚矣

不为人所知的是，昆仑山矿泉水也是出自加多宝旗下。但自我标榜、同时也是作茧自缚于凉茶世界的加多宝，始终不敢大张旗鼓地宣传上述亲缘关系，矿泉水成了羞答答的“私生子”。

2016年6月，加多宝集团与北京控股集团签署战略合作框架协议，双方将在体育产业、房地产及健康养老等五个方面深度合作。显然，加多宝再也不能局限于一罐凉茶了（不管是红色还是黄金包装）。

可惜加多宝此时已是元气大伤，生产线大面积停产，基层员工被裁减过半，十多名核心高管纷纷离职，与北控集团的战略联盟很快无疾而终。

2017年11月，中粮包装宣布出资20亿元，持有加多宝集团核心企业清远公司约30.6%的股权，双方共同打造集加多宝品牌、浓缩液和供销体系为一体的综合运营平台。

实际上，加多宝拖欠中粮包装的债务太多，后者无奈只能通过债转股形式收购优质资产。但中粮包装自身也是业绩增长乏力，2012～2016年，总营收从50.5亿元仅增长到52.2亿元，利润却从3.23亿元下滑到2.94亿元。

中粮包装押宝颓势凸显的加多宝品牌，能否实现双赢真是令人难言乐观。

2018年7月，广东省高院一审判处，加多宝集团相关6家公司赔偿广药集团相关经济损失及合理维权费用共计14.41亿元。

顺便一提的是，身为全国最大制药企业的广药集团堪称真正的名门望族，拥有中国驰名商标8个、百年企业6家、中华老字号认证企业12家、国家级非物质文化遗产6件，在研国家一类新药多达13个。

2017年，广药集团以1021亿元的总营收列“中国制造业企业500强”第68位，形成了“大南药、大健康、大商业、大医疗”等四大板块。

看来，加多宝与广药集团之争真是输在了“起跑线”。

收取天价咨询费，依赖“高举高打”策略，导致营销费用、渠道利润奇高而产品性价比极端脆弱的（营销）定位理论，对中国企业的危害性可谓令人侧目。

不无嘲讽的是，虽然加多宝与北控集团的战略合作胎死腹中，据说某定位顾问机构却借此觅得商机，为北控旗下某消费类企业提供“战略咨询”服务。

“借我一双慧眼吧”，加多宝式的真正悲剧怎么还没被人们看透？

画外音：

2002～2003年间，加多宝集团董事长陈鸿道向原广药集团总经理行贿300万港币，用不到国际惯例1%的商标使用费签订了两份补充协议，将红罐王老吉商标许可期限延长至2020年。

2004年，陈鸿道行贿案东窗事发，被抓捕归案后取保候审，之后弃保外逃至今未归案。