 也许那家从红海吃到黑海的海底捞，在不久之后就要面临倒闭了。 11月5日，海底捞在港交发布公告称，集团已决定在2021年12月31日前逐步关停300家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的海底捞门店，重建并强化部分职能部门，恢复大区管理体系，强化内部管理和考核机制，收缩业务扩张期望进一步改善公司经营状况。 01 持续扩张的经营策略 自从上市以来，新店一度是海底捞业绩增长的主要驱动力，根据财报数据显示，2019及2020年全年海底捞分别新开门店308家、544家。2021年上半年新增299家，截至2021年6月31日，全球门店总数达1597家。 即便在疫情最凶猛的上半年，海底捞也顶住巨大的成本压力，逆势扩张。“2020年3月疫情趋于平稳，到了四五月份重新开业时，恢复得比较快，加上当时店铺好找、（房租等）优惠条件多，我们认为可能是个机会，想抓住这个机遇。” 海底捞执行董事兼副首席执行官杨利娟如此说到。 截至2021上半年，一、二、三线及以下城市数量分别为287，593和611家，约41%的门店在三线及以下市场。2021年上半年，海底捞大陆地区新开297家店，一线城市38家，二线城市98家，三线及以下城市361家。2020年大陆地区新开503家，一线城市70家，二线城市174家 ，三线城市及以下市场259家。 如雨后春笋般破土而出的的店面群，让海底捞的神话在股市中迅速膨胀。即便是疫情期间，投资者也依旧怀揣着对未来市场聚集的想象，坚定不移地买定这一支如今遭遇“腰斩”的股票。 新店成熟自然需要时间，短期内店面收入不理想司空见惯。海底捞董事长张勇也在2021年6月回应称，餐饮行业并不像互联网企业一样成本低，刚开店两家盈利、三家赔钱并不少见，而海底捞能够保持做到开店增收的状态，已属实不错。 然而，海底捞以翻台率为代表的核心指标并没有在数个月的耐心调整中喘过气来。 自2017年起，海底捞整体翻台率从5次/天逐年下降，以致到了2021年上半年，整体翻台率已下滑至3次/天。另外顾客人均消费也从2020年上半年的112.8元下降至2021年同期的107.3元。新门店的增加使餐饮企业的平均盈利能力和单店翻台率有减无增。 02 海底捞不那么像“海底捞”了 疯狂扩张带来的了产品质量、管理服务质量的“参差”。 据网友分享，海底捞部分门店的服务周到至配备除污喷雾，等待排队时期可以擦皮鞋、做美甲，但依旧除不去部分门店因“过期豆花”“毛肚缺斤短两”、“涨价”等热搜大行其道，给响当当的品牌投射出下不太光彩的阴暗面。两极分化的口碑评价，让疯狂扩张带来的管理乱象昭然若揭。 针对管理模式的改革，杨利娟认为，“没有一种管理模式是可以永久不变的、是万能的。随着规模变大，组织架构的调整是一种必然。有些地方出现一些问题，我们再把它再调整回来。” 她是这么说的也是这么做的，海底捞推出与之对应的“啄木鸟计划”将整合对象直指经营业绩不佳的门店，同时着手重建和强化产业职能部门，恢复大区管理体系，缩小管理半径，以期达到服务提升、加强单体门店的管理水平。 简而言之，就是要逐一管理每一个单体门店，在食材、服务上做好标准化管理，使每一家海底捞的口味都“不太出错”。把门店数量控制在可以调节的范围内逐步改造。这样以退为进的底层逻辑行得通，甚至可以说是对症下药。 然而面对食客们“味道没有那么正宗”“价格太贵”的抱怨，海底捞是否能仅凭提高服务管理水平和食品标准化的举措重塑往日的传奇呢？ 03 同质化的口味，火锅业的寒冬 标准化和低门槛的火锅，是少有不依赖厨师水平的餐饮品类，这也让张勇主觉得“火锅的标准化程度太高，顾客吃不出区别。” 火锅的尽头是吃不出花头，这也许是张勇将品牌与“服务”深度绑定的理由，也或许是他选择以服务换取品牌溢价的筹码。通俗的讲，就是张勇相信顾客愿意多花一些钱购买海底捞的服务。 这并没有很强的说服力。倒像是张勇自信于自家的火锅口味和服务短时间无法被超越，自信于顾客们短期内无法找出一家口味更胜海底捞的平价火锅店一样。 其实不选择花三四百块钱去海底捞吃一顿的理由很简单：也许哪一天你就在街边的社区小巷里，淘到了一家价格只要小一百、用料正宗的火锅店，除却满足于不受价格拘束的自由感外，还能收获老板精心准备的清口糖、暖到心坎的问候。 而在另一方面，各大品牌火锅店也在逐步提高服务质量，不断挤压海底捞的服务创新空间。在日益内卷的火锅市场背景下，偶尔迸发出几家“小海底捞”并非难事。 图源IC Photo 海底捞的遭遇一定程度上也是国内火锅甚至整个餐饮行业的缩影。前不久遭遇人事震荡的呷哺呷哺，也在今年8月，决定关店200家。而从整个火锅类品牌的营业发展情况来看，大部分商品的翻台率都大幅低于2019年水平。在已上市的餐饮公司中，2021年上半年翻台率达到3.0的海底捞甚至是火锅行业中翻台率相对状况良好的资优生。
数据来源：上市公司财报、待上市公司招股书 |
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