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本文作者：邓铂鋆 最近，病房里的规培生忽然问我：师兄，你说医学宇宙的尽头，是编制还是行政职务？ 这话问得我先是一愣，心想：这位小兄弟近日遇到了什么苦闷？但转念一想，又觉得确实值得跟各位掰扯掰扯。 先说结论。虽然本人支持医务人员自由执业，但结合当下多数的客观环境，我的回答是：宇宙的尽头是编制，等到医生几乎人人有编的前提下，宇宙的尽头会变成行政职务。 没有编制，就没有未来？ 编制为什么在大家心里这么重要？ 这事就小孩没娘，说来话长了。 由于医学的复杂性及实践性，当前医学人才的培养仍然没有摆脱以往的「学徒制」培养模式。 你自己买书对照网课学习，可以考到一纸已经废止的会计从业资格证书或是心理咨询师从业资格证书，甚至学力强的朋友还能「转码」当上大厂程序员。 但靠着这种自学，你成为不了医生，哪怕是最基层的村医。 对于医学新人来说，想让课本上的理论知识形成临床思维，除了得知道课本上讲的那些折磨了你至少 5 年、整整 10 个考试季的种种典型表现之外，还得知道那些发生几率可能过半的不典型表现。 这些都得依赖临床经验更丰富的前辈传、帮、带，你的职业前途往往掌握各位科室前浪手中。 此外，考虑到我国幅员辽阔，各院临床思路和工作习惯都不尽相同，你在学界的位置还大概率取决于你跻身的平台。 举个例子，本人前阵子跟一位 TOP10 医院的资深主治医生聊天，对方已值完住院总、完成下乡、拿到孜然鸡精（不是打错字是故意的）、凑齐晋升文章（IF 最高的一篇文章 IF 大于 10），这位仁兄对我发出了如下对话： 最近我们学科召开了全国年会，群贤毕至、少长贤集；大家百花齐放、百家争鸣，集思广益，促进了我们这个学科的繁荣发展…… 仔细一看主席台，不是老师就是师叔，不是我们学校的学长就是我们医院的前辈……要是我们省里的年会，主席台上不是我同事的父亲就是我同事的爸爸…… 现在回想一下，这可能是我今年听到的最凡尔赛的学术骚话。 目前，我国医疗行业的主体是事业单位公立医院。有编制，意味着你的专业技能是公有制国有财产的一部分，「组织」有义务对你进行培养，实现「国有资产保质增值」。 虽然没有编制也照样行医，你在大医院干非事业编也能跟前辈学本领，但是在一个有编制的医院，没有编制就意味着「定级」和「授权」的难题。
 编制的尽头，是行政？ 有了编制之后，为什么还要追求行政职务呢？ 医院多数的核心制度，内核都是建立在医疗体系内等级分明的科层制度之上。科层制度，即权力依职能和职位进行分工和分层。 三级医生查房制度、疑难病例讨论制度、急危重患者抢救制度、值班与交班制度、手术分组分类经管制度…… 也就是说，作为医生的你能做什么，都取决于体系对你的授权。你在学术上想做什么不取决于你，而是取决于医院和科室对你的安排。 随着医学的不断发展和分科专业化，取得行医资格、完成相应临床训练后，距离你在本职工作中「说了算」还有相当长的一段路要走。 举个例子，即使是那些可以嘲讽别的三甲医院是「基层三甲」、「省级县医院」的部分大三甲医生，哪怕晋升到副高职称，虽然告别了贴化验单、写病历，但是还要亲力亲为给病人换药，手把手教组里的主治医师写出院记录。 甚至「四大穿刺」这样在儿科和急诊科由高年资医院医师完成的操作，在某些科室要由副教授亲自完成。 在这类医院，你不是「attending in charge」，就只能当「follow」，在工作中只能「follow」。 至于在这套体系的起源地，担任完成换药和四大穿刺之类操作的 resident，就不知道 flow 到哪里去了。
如果 resident 是已经有编制的萌新，作为本院职工还有更多的义务，比如说去保卫科的「博士后工作站」履行新入职萌新的门岗轮班。 据友人消息，这阵子该院门诊楼正门一个个站着的，不管是测温的，还是问旅行史、接触史的，个个都有博士学位，所以叫「博士后工作站」。 那么，如何才能克服上述困难，成为一名自豪的带组医生，具备完全的行医资格与学术人格呢？ 这是本人摘抄的某 TOP10 医院「心骨脑」的带组医生评选标准： 1、符合以下情况之一，可视为满足申请条件：
2、同时满足以下要求的副主任医师，也可视为满足申请条件：
3、以下条件可适当放宽带组医师遴选条件，并经科室学术委员会讨论予以认定：
科主任他爸爸当年毕业 5 年晋升主治医师就能带组，治疗组后来独立为科室，成为了本院本专业的创始人。 你要带组呢？ 由于种种原因，医学和职场都变得复杂了，你的医生「成人仪式」也不断推后。 就好比现在你就算拿了 IF 大于 10 的论文博士毕业，在某些大三甲眼中也是「做得不够出色」，入职后需要前往博士后工作站当几年博士后继续历练（不是保卫科的那个）。想要带组，起点也早已不是副主任医师资格。 于是，为了在追求带组的长跑中获得先机，有些医生就会争取弄个行政楼里的职务。这样可以名正言顺的减少病房里的工作，把更多精力分给科研。通过信息优势争取更多的资源，获得晋升带组医生所需的学术成果和研究生培养资格。 至于带组以后需要在疑难危重病例临床讨论中一锤定音、需要主刀手术和救场的相关能力，咱只能说，船到桥头自然直。 电影《九品芝麻官》截图 如何衡量一家医院的气质？ 在此基础上，我们也可以延伸讨论一个话题：如何衡量一家医院的气质？ 我提名一个重要标志：看这家医院的医生喜欢不喜欢「当官」。 看看影响力最强的王牌专业的学科带头人是不是正院长，在此过程中，王牌专业影响力形成的过程跟学科带头人当院长有没有因果性。 当然，这个气质是好还是不好，就冷暖自知了。 有一些规模不小的医院，在行政体系中形成了丰富的管理哲学，不深入其中就难以领悟其奥义，做个紧急汇报都得分级处理。 但做的好的，比如南方地区某顶尖医院，院长就是王牌科室带头人，做起手术来那是实打实的技术过硬，专门进来处理台子上最困难的 30 分钟，全过程麻利爽快，是能够令台上懵懂的拉钩实习生都忍不住赞叹的程度。 最后，给大家讲一个「旱的旱死，涝的涝死」的故事吧。 某医院儿科主任在科主任会议上，要求医院给儿科的脱产教学秘书发一份行政平均绩效。院长过于耿直，问「你们科室医生的平均绩效才多少，凭什么要拿行政平均绩效？」 儿科主任脖子一挺，报了一个明显夸大的数。会场的诸位当场看穿，都笑了。 讽刺的是，这个充分发挥儿科想像力的医生绩效数目，在「心骨脑」也就是入职 5 年左右的护士同事的绩效。 作者邓铂鋆，80 后，基层医疗机构财务工作者，擅长财经视角解读医疗现状。 题图来源：《九品芝麻官》电影
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