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管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。 一个企业里面有管，有理，才能叫管理。企业内部的组织单元通过市场经济选择，科学、合理、优化配置经济要素资源，并实现组织经营低投入、高产出的目的经营行为是管理的最终目标。哲学意义上的管理(是对各种管理的抽象表达，是各种管理的本质意义): 管理是集中人的脑力和体力达到预期目的的活动。管理不仅表现在对人与人之间关系的调整上，也决定如何运用自己的体力和脑力上，比如早晨起来锻炼身体，然后去上班；还比如工作先干什么，后干什么，采取何种手段。无论干什么，都需要集中自己的脑力和体力，否则就无法完成目的。其实要想更好的认识管理，还应该从管理的源头开始。人类文明程度及其社会性发展到一定阶段便出现了管理。管理最初是掌管事务，传说黄帝时代设百官，“百官以治，万民以察”，百官就是负责主管各方面事务的官员。管理一词出现很早，原来既可以是动词也可以作名词。如：“万历中，兵部言，武库司专设主事一员管理武学”，其中管理为动词；如：“东南有平海守御千户所，洪武二十七年九月置，又有内外管理，又有碧甲二巡检司”，其中的内外管理为名词，表示官职。管和理都有表示管理、经营的意思。如：《水浒》中“如今叫我管天王堂，未知久后如何”，《柳敬亭传》中“贫困如故时，始复上街头理其故业”。管理表示掌管、管领、管摄、管主、管治、治理、经理的意思。在外国，英语里面管理是manage(动词)、management(名词)，management既可表示管理，也可以表示管理人员。其实人类的管理活动已有数千年的历史，但从管理实践到形成一套比较完整的理论则是一段漫长的历史发展过程。从18世纪管理理论的产生与萌，到20世纪古典管理理论出现和当代管理理论出现，其实经历了一个漫长的过程。当然在这个过程中也涌现出了许多著名的管理定律，如：木桶原理、墨菲定律来指导企业的经营活动。而有些管理定律并非是人们所熟知的，但他们同样的也适用于当下的企业经营与管理，具体如下： 管理定律—手表定律手表定律( WatchLaw )，又称为两只手表定律、矛盾选择定律。只有一块手表，可以知道时间。而拥有两块或者两块以上的手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会制造混乱，会让看表的人失去对准确时间的信心，这就是著名的手表定律。手表定律其深层含义在于：每个人都不能同时挑选两种不同的行为准则或者价值观念，否则他的工作和生活必将陷入混乱。其中“猴子与手表”故事讲的就是这个定律的本质。说的是森林里生活着一群猴子，每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得平淡而幸福。一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，被猴子“猛可”拾到了。聪明的“猛可”很快就搞清了手表的用途。于是，“猛可”成了整个猴群的明星，每只猴子都向“猛可”请教确切的时间，整个猴群的作息时间也由“猛可”来规划。“猛可”逐渐建立起威望，当上了猴王。做了猴王的“猛可”认为是手表给自己带来了好运，于是它每天在森林里巡查，希望能够拾到更多的表。工夫不负有心人，“猛可”又拥有了第二块、第三块表。但 “猛可”却有了新的麻烦：每只表的时间指示都不尽相同，哪一个才是确切的时间呢？“猛可”被这个问题难住了。当有下属来问时间时，“猛可”支支吾吾回答不上来，整个猴群的作息时间也因此变得混乱。过了一段时间，猴子们起来造反，把“猛可”推下了猴王的宝座，“猛可”的收藏品也被新任猴王据为己有。但很快，新任猴王同样面临着“猛可”的困惑。这就是“手表定律”里面说的，但你只有一只手表,可以很清楚的知道时间；而一旦拥有两只或更多的手表时你却无法确定几点。更多钟表并不能告诉人们更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定律其实带给我们一种非常直观的启发：对于任何一件事情，不能同时设置两个不同的目标，否则将使人无所适从；对于一个人不能同时选择两种不同的价值观，否则他的行为将陷于混乱。一个人不能由两个以上的人来指挥，否则将使这个人无所适从；对于一个企业，更是不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法发展。在这方面美国在线与时代华纳的合并就是一个典型的失败案例。美国在线是一个年轻的互联网公司，企业文化强调操作灵活、决策迅速，要求一切为快速抢占市场的目标服务。时代华纳在长期的发展过程中建立起强调诚信之道和创新精神的企业文化。两家企业合并后，企业高级管理层并没有很好地解决两种价值标准的冲突，导致员工完全搞不清企业未来的发展方向。最终，时代华纳与美国在线的世纪联姻以失败告终。这也充分说明，要搞清楚时间，一块走时准确的表就足够了。反倒是两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽量校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。尼采有一句名言：“兄弟，如果你是幸运的，你只要有一种道德而不要贪多，这样，你过桥会更容易些。”如果每个人都“选择你所爱，爱你所选择”，无论成败都可以心安理得。然而，困扰很多人的是，他们被“两只表”弄得无所适从，心力交瘁，不知自己该信哪一个。还有人在环境或他人的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，并因此而郁郁终生。即使取得了受人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。 管理定律—孤峰原理孤峰原理是一种企业管理中的学术术语。指的是企业的创新并不是企业的各个方面都是齐头并进的。虽然全面地说创新存在着"三全" (三全” 管理,主要是指全过程、全员、全企业的质量管理)要求，但是创新总是首先从某一个方面起始和突破，并形成"孤峰"并发挥优势的一个原理。这种原理的本质是通过在企业内构建某一方面的“孤峰”，实现对企业经营管理中原有的均衡态势打破，促使更能形成核心竞争力。并借助核心竞争力的建设实现对企业经营管理的其他方面提出了新的要求，促进了其他方面的改革创新，进而提高了企业整体素质，促进企业发展跃上新台阶。由此形成一种起始往复，不断循环，螺旋似地推动企业持续发展模式，这就是“孤峰原理”的本质。与“木桶原理”相对应的是“孤峰现象”的出现，表明企业管理者最重要的工作，不是如何使企业中“最短的木板”变长，而是设法找出企业中“最长的木板”，并且锐意创新，更大限度地发挥后者的效应。其实从本质上来说， “孤峰原理” 与“木桶理论”涉及到的是企业经营战略的思想基础。有如下五个方面的不同：1、不论企业处于哪个产业，企业的经营管理和生产技术函数的变化都不可能是齐步前进的。这应当成为制定企业发展战略的指导思想。要锐意创新，突出自己的长处，并要尽量让它发挥出来，以实现企业经济效益的最大化。在制定和实施企业战略规划时，注意不要平均使用力量，要首先做好最容易突破的某一环节的工作，以营造“孤峰”优势。2、企业中少数核心员工的智力因素或者说知识因素对其工作绩效好坏，对“孤峰”优势的形成起决定作用。因此要在普遍提高员工素质的同时，重视精英团队的形成。特别是一些高新科技企业更应当这样做。须知，在知识经济条件下没有精英团队就没有企业的发展。3、在一般的条件下，企业的整体绩效是由“孤峰原理”决定的。企业要增强竞争力就要发挥优势，这是成本最低的创新。无论是改革和创新，企业都应当从最能发挥优势的方面做起，而且要一点一滴地做，踏踏实实地做，不要幻想一蹴而就。4、在市场发达的条件下，企业之间通过上、中、下游产业分工等形式进行紧密的生产社会化分工协作，中小企业更应当运用好“孤峰原理”。灵活、适应性强是中小企业的特点，要发挥优势，形成企业经营管理某一方面的“孤峰”，以做精做强，增强核心竞争力。5、要在运用“孤峰原理”的同时，注意克服企业经营管理的薄弱环节，以阻塞漏洞。我们虽然不同意“木桶理论”的基本观点，但是它所阐述的短板现象应当引起警惕。除此外从企业发展规律来看，“孤峰原理”符合企业成长规律。企业经营管理各方的非均衡发展是“孤峰原理”的理论基础。非均衡发展理论告诉我们，在世间一切事物中平衡总是暂时的相对的，不平衡才是绝对的，经常的。由于条件的变化，某些因素可能暂时处于先进状态，而另一些因素则暂时处于后进状态。先进的方面对后进方面的促进，使后进的方面也会改变，即后进变先进。就是这样，事物的各种因素先进与后进状态的交替变化，从而推动事物的不断发展。大到国民经济的发展是这样，小到一个企业的发展也是这样。就企业创新而言，那些暂时处于先进的方面，则形成“孤峰”，并发挥其效应，成为“孤峰”优势。这种优势也就是我们平时所说的企业经营的某种特色，例如技术先进，或者产品质量高、售后服务好，以及在节约成本方面有创新，在产品经销方面有诀窍等。这些特色一旦被客户公认，就能够像磁石吸铁一样吸引顾客，提高产品市场占有率，从而产生巨大的经济效益。这是由“孤峰”优势所直接产生的无形资产。因此，如果一个企业的经营管理在长时期内没有“孤峰”出现，也就是说没有创新，那么这个企业的生命就可能要结束了。积极地构建“孤峰”并尽可能地发挥“孤峰”优势是企业经营管理的合理战略选择。在市场上，消费者所感受到的是由“孤峰”营造的企业经营特色，即使其他方面很一般，也并不妨碍企业竞争力提升。 管理定律—螃蟹效应螃蟹效应说的是当螃蟹放到不高的水池里时，单个螃蟹可能凭着自己的本事爬出来。但是如果好几个螃蟹，它们就会叠罗汉。总有一个在上边，一个在下边，这时底下的那个就不干了，拼命爬出来，并且开始拉上面螃蟹的腿，结果谁也爬不高，这就是螃蟹效应。螃蟹效应有点类似我们“三个和尚”故事，一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果就有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量，相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。1964年3月，在纽约市克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案。凌晨3点，一位年轻的酒吧女经理受到凶手追杀，在长达半个小时的作案过程中，受害者不停地呼救奔跑。有38户居民听到或看到了，但仅仅是听到了和看到了，没有一个人出来阻止，甚至连一个举手之劳的报警电话也没人打。这件事并非简单地可归纳为人性的异化和冷漠，而是有深刻的心理学背景。当出现紧急情况时，正是因为有其他目击者在场，才使得每一位旁观者都无动于衷，而更多的是在看其他观察者的反应！这是一种制度性的缺陷，也就是说这样的事情会在不同地点不同时间重复发生，多么可怕的华盛顿合作定律！任何一个团体都免不了存在勾心斗角的现象，即“办公室政治”。甲今天说了几句不该说的话让乙很没面子，下次乙找个机会打甲的小报告。却被甲的朋友丙听见了，丙在工作中就故意使绊子，这样又无意中损害了丁的利益——这个打结的线团会越缠越大。“办公室政治”是引起内耗的主要原因，也是螃蟹效应的最直接表现。如何克服这一定律带来的不利影响呢？有两个方法会有所帮助。一是设定目标明确分工，详细的职务设计能够使大家轻易看出谁在敷衍，谁在推诿。二是卸掉包袱轻装上阵，如果每个人都在不断地积累怨恨、愤怒，就会形成今后交往的障碍，消磨斗志、影响效率，而如果你宽容大度一些，你的态度就会影响到别人，从而形成良好的办公室气氛。螃蟹效应揭示了合作中的冲突、无效，但我们同样可以看到当众人齐心协力完成某件事情的时候，每一个参与者都会感到自豪，找到了合作的乐趣甚至长期的伙伴。 管理定律—隧道视野效应隧道视野效应:一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。拥有远见和洞察力，视野开阔，方能看得高远。识时务者为俊杰。一件事情，重要的不是现在怎样，而是将来会怎样。要看到事物的将来，就必须有高远的眼光。看清了它的将来，坚定不移地去做，事业就已经成功了一半。明智的人总会在放弃微小利益的同时，获得更大的利益。
而以下的这个案例也充分说了隧道视野过窄所带的危害，曾在很找以前 美国的一个摄制组，想拍一部中国农民生活的记录片。于是他们来到中国某地农村，找到一位柿农，说要买他1000个柿子，请他把这些柿子从树上摘下来，并演示一下贮存的过程，谈好的价钱是1000个柿子给20美元。柿农很高兴地同意了。于是他找来一个帮手，一人爬到柿子树上，用绑有弯钩的长杆，看准长得好的柿子用劲一拧，柿子就掉了下来。下面的一个人就从草丛里把柿子找了出来，捡到一个竹筐里。柿子不断地掉下来，滚得到处都是。下面的人则手脚飞快地把它们不断地捡到竹筐里，同时还不忘高声大嗓地和树上的人拉着家常。在一边的美国人觉得这很有趣，自然全都拍了下来。接着又拍了他们贮存柿子的过程。 美国人付了钱就准备离开时。
那位收了钱的柿农却一把拉住他们说：“你们怎么不把买的柿子带走呢？”美国人说不好带，也不需要带，他们买这些柿子的目的已经达到了，这些柿子还是请他自己留着。 “天底下哪有这样便宜的事情呢？”那位柿农心里想。看着美国人远去的背影，柿农摇摇头感叹道：“没想到世界上还有这样的傻瓜！”但那位柿农不知道，他的1000个柿子虽然原地没动地就卖了20美元，但那几位美国人拍的他们采摘和贮存柿子的记录片，拿到美国去却可以卖更多更多的钱。他们也不知道，在那几个美国人眼里，他的那些柿子并不值钱，值钱的是他们的那种独特有趣的采摘、贮存柿子的生产生活方式。柿农的蝇头小利比起那几个美国人的利益来说实在不算什么。在企业的投资构成中，我们的决策者是像文中的柿农一样只看到眼前的比较直接的“小利益”还是能把眼光放长远一些，发现更大，但可能比较隐蔽的“大利益”呢？除此外，麦当劳的创始人也是因为隧道视野效应而丢掉自己企业的。 现在的麦当劳，已经发展成了全世界快餐业的巨无霸。可你知道吗，这并不是它的创始人麦当劳兄弟的功劳。将麦当劳一手做大的，是另一个叫瑞·克罗克的人。克罗克是一个一生坎坷的人，年过五十后还事业无成，做着一门小小的生意--推销奶昔机器。
一次偶然的机会，他发现业务报表上有一家叫麦当劳的汽车餐厅，一口气订购了八台奶昔机器。他认定这是一家不一般的店，立刻动身前往观看。他发现，这家餐厅的生意很是红火。克罗克敏锐地意识到，随着社会生活节奏的加快，麦当劳这样的快餐店会越来越受到人们的青睐。于是，他立即找到了餐厅老板麦当劳兄弟，要求合伙与他们做生意。克罗克向他们陈述了自己的想法，告诉他们要是去别的城市开几家分店的话，将会大大提高现在的营业额，并自告奋勇为它们开路，只要他们提供资金。但麦当劳兄弟并不感兴趣，他们已经很满足了。因为当时凭着这一个店，一年就已经能够稳赚25万美元，这在当时不是个小数字。不过，他们同意让克罗克加入进来，帮他们料理生意。
克罗克进入快餐店后，很快就掌握了经营快餐店的一套办法。他曾多次建议麦当劳兄弟改善营业环境，以吸引更多的顾客；并提出配制份饭、轻便包装、送饭上门等一系列经营方法，以扩大业务范围，增加服务种类，获取更多的营业收入。由于克罗克经营有道，为店里招徕了不少顾客，生意越做越好。这使麦当劳兄弟对他极为看重，对他更是言听计从，百依百顺。餐馆名义上仍是麦氏兄弟的，但实际上餐馆的经营管理、决策权慢慢已经完全掌握在克罗克的手中了。 与此同时，克罗克不忘做大麦当劳的想法，建议麦氏兄弟在全国各地开设连锁店。在克罗克的努力下，6年之后，麦当劳在全美国的连锁店达到200多家，克罗克已经看到了一个快餐帝国的前景。通过与麦氏兄弟的合作，他发现这两个人目光短浅，跟他们长期合作不会有太大发展前途。看着快餐帝国的美妙前景，克罗克决定买下麦当劳，自己独自单干。 1961年的一个晚上，克罗克与麦氏兄弟进行了一次很艰难的谈判。起初，克罗克先提出较为苛刻的条件，对方坚决不答应，克罗克稍作让步后，双方又经过激烈的讨价还价，最终克罗克答应以270万美元的现金，买下麦当劳餐馆。麦氏兄弟尽管有种种忧虑与不安，但面对如此诱人的价格，他们终于动心了。“270万美元，整整270万美元呀！这么优惠的价格，傻瓜才会不接受呢！”双方就此达成协议，并很快进行了产权交割，办理了有关移交手续。 这件事在当时引起了巨大的轰动，而快餐馆也借众人之口，深入人心，大大提高了其在美国的知名度。1968年麦当劳有1000家店铺，1978年就达5000家。经过40余年的发展，目前麦当劳已有7万多家店铺，遍布全球100多个国家和地区，几乎达到了每四小时开一家新店的速度。
1965年4月15日，麦当劳公司股票上市时，每股为225元，不到一个月就涨了一倍。20年后，股价约为原来的175倍。麦当劳兄弟创立了麦当劳，最后却又失去了麦当劳，他们可以经营好一个店，却没有战略的眼光，看不到未来的趋势，所以经营了25年，一个店还是一个店，直到克罗克的出现，才把麦当劳打造成了一个王国。
其实通过隧道视野效应可以告诉我们，一件事情，重要的不是现在怎样，而是将来会怎样。想看到事物的将来，就必须有高远的眼光。看准了它的发展趋势后，要坚定不移地去做，这样才能取得大成就。总览古今，明智的人总是善于在困境中找到看到未来的希望，总是舍得放弃眼前的微小利益，去赢得长远的更大的利益。
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