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 纵横二十岁了，回头看看自己进入咨询业居然有十九个年头了，进入纵横也有十六年了。在这十六年里，品味着纵横发展中的点点滴滴，实践着纵横的管理，感悟着咨询的内在本质。 初入咨询 98年进入咨询行业，完全是一个巧合。那时因国家机构改革的大形势，所在的国内贸易部因国家市场经济政策的原因，要大幅裁撤，由部降为国家局，公务员人数从一千多人降为一百多人。干部出路可以是去部属公司、事业单位，也可以去读书进修。当时虽然已经有了硕士学位，为了过渡选择了去北大读法律专业硕士。为了获得企业工作经验，开始去求职，想积累一些机关工作所没有的经验。当时有个朋友在一家信息咨询公司工作，推荐我去应聘市场研究职位，于是准备了一下去面试，结果第二天就收到了婉拒的回复。也和机关出来的同事们一起去人才市场试试，结果居然没有一家单位录用，这下感觉到了人才市场与机关的不同。有一天，读博士的大学同学给我打了一个电话，说所在的信息咨询公司由于内部管理上的问题，需要做CIS咨询，想请外部人做，问我能不能做。在我印象中，听过这三个字母，与企业文化和企业策划有关，具体什么意思记不得了。当时一咬牙，说没问题，朋友说三天后经理要面试。放下电话，我立刻直奔王府井外文书店，把所有有关企业文化和CIS策划的书都买了回来，那时候关于这方面的书不像现在这么多，也就十多本。回来后三天几乎没怎么睡觉，一气把十来本书都过了一遍，对CIS有了一个初步的认识。三天到了，和经理见面了，谈了两个来小时，谈完后，经理点头说不错，确实是个CIS的行家，于是接到了平生第一个咨询项目。 这个咨询项目进展得不是很顺利，断断续续做了几个月时间，结果由于客户内部分歧，将公司分成了三部分分别发展，CIS项目自然无疾而终。这个项目虽然没有结果，但工作的过程得到了公司经理的认可，觉得是个做咨询的料子，正好公司开始开展咨询业务，就这样开始了职业的咨询工作。开始没有项目，就做管理课件，从培训做起，提着一个巨大的手提电脑先打电话后上门向企业推销管理培训，无数次电话和上门拜访后终于得到了第一个收费培训项目，客户是北京的一家上市公司，给三百多位中高管理人员讲三个小时。开始客户只给出五百元的讲课费价格，原因是北大的教授也就是这个价格，后来再三沟通后，考虑到我们是公司商业行为，提到了八百元。两个月后管理咨询业务第一个大项目终于进来了，是一家中外合资的家电企业，当时带着一群MBA新人就入了场。当时没有任何经验可依，仗着年轻体力好，白天访谈，了解客户情况，下班后开会，内部交流，晚上回到宾馆后看书，琢磨管理理论与客户公司实践如何结合，以便第二天再用到客户身上。在大家的辛勤努力下，项目比较成功，得到中外双方的认可，有了续单。公司接连接了几个大单，人数迅速发展到了三十多人，在当时咨询公司中已经很突出了。但是问题开始出现了，公司为了保持盈利水平，给咨询人员的收入不高，期望中的年底奖金成了仅仅一个月工资。由于没有积累，学习成本很高，工作很辛苦，每天加班到深夜，而且项目一个接一个项目上，不能有休息的时间，一出差就远离家人亲友，过不了正常人的生活。在这种情况下，很多人把咨询仅仅当成一个过渡，人员频繁流失，一年多时间内，公司换了三拨顾问。到底什么原因，是咨询公司做不大吗。公司也没错，开公司就是要赚钱嘛。可是这样下去，个人看不到希望。 这时想到了怎么不自己开公司呢？与以前机关的老同事一合计，大家准备一起开一个公司，专做人才测评，同事是这方面的全国专家。公司成立了，大家正兴头上，有一天合伙人来了一个电话，去谈一件事，一到才知道，合伙人当时还没脱离机关身份，刚从正处长被提拔为副局长，成为了当时所在部委最年轻的局级干部，仕途出现重大转折，于是自然而然地上岸了。公司做不成了，只能回去看着新买的电脑、传真机、装订机等设备发呆。以前在单位给大家留的印象还不错，老领导们一直在关心着，给留着去中组部、国家计委等国家机关的工作机会，所以也没着急找工作，仍然接着咨询的项目以独立顾问的方式做着。 有缘纵横 2000年7月，有一位离开咨询业的原同事推荐了一家叫北大纵横的咨询公司，简单地面试后就入职了。因为以前的项目经验，我实际负责项目的管理运作，王璞是公司总经理但做为项目总负责人也参与了项目，与大家同住同工作。项目进展得不错，期间大家闲聊时谈到咨询公司的发展，当时谈得最多的话题是咨询公司能做到多大，大家认为在中国一百人是一个台阶。王璞当时就说，我们四年内要做到100人。当时听了后觉得有些振奋，但信心不大，建议性地提了些想法，没想到王璞很认同，认真地讨论了好几次，越讨论大家竟觉得好象是有实现的可能了。 2000年底，一个新的机会出现在我面前。福建一家企业想请一个团队长年外包管理，我的两位昔日同事找到我，要承接这个项目，这是一个很好的机会，客户需要面谈一下。当时正好手头有一个项目要开始，还没进场，中间有一个时间差，于是想去看看机会。去机场的路上，接到王璞电话，给我一个选择，要不回来继续项目，要不也可以选择离开。仔细考虑后，还是觉得纵横是一个好的选择，于是从机场回到了公司继续准备项目。第二天，王璞主动找到我，让我去福建去一趟，与客户交流一下，别错过了机会。于是我又登上了去福建的飞机。与客户交流之后，因各种原因未能合作成，但心里却踏实了。2000年底分配，原来只说有奖金，没想到能有那么多，仔细一算，好象这样下去公司应该没什么现金了，都分给了大家。当时听王璞说，要留住大家的心，有些感动，也有些为公司担心。 2001年是公司收获的一年，当年实现业务收入1200万，在当年本土咨询业里遥遥领先。对我个人来说也是非常辛苦的一年，一年里在项目上出差时间超过300天。每个项目上带的都是新人，而且是新内容、新行业，做项目时只能一边调查企业，一边研究咨询工具方法，一边培训顾问。在这个过程中，看了收集到的所有管理类书籍，访谈了所有接触过的哪怕在国际咨询公司里呆过一天的人，实践了从战略到组织、流程、营销、人力资源的各个模块咨询内容。这一年最大的收获是对管理咨询有了一个系统的认识，有一天突然感觉企业在自己眼里变得十分具体，如同一张解剖图能够整体呈现在脑海里。与此同时，也看到纵横的一天天壮大，到年底已经有了五六十来人，相比同行业，很提气。2002年元旦，公司在北京郊区昌平县的军都度假村召开了第一次活力营会议，会上讨论了公司的发展目标，大家不时有争执，争执后反而彼此感觉更好，目标方向更统一了。以前大家谈起合同，都怨销售人员合同签的不好，而这次谈着谈着，大家纷纷开始从理解的角度上为销售讲话，感动的当时负责销售的王燕掩面而泣。年终的分配出来了，又一次超出了期望。看着眼前的这群人，现实的收入加未来的理想，觉得纵横是一个可以干得更长的地方。 实践管理 2002年，纵横做了一个大胆的组织调整，实现职能分工，由经验式管理到规范化管理转变，奠定了纵横发展的基础。在新组织分工下，王璞主要负责公司管理和市场品牌推广，几位高管会成员分别负责项目销售、项目运作、知识管理。我专职负责知识管理，包括顾问团队建设、项目运作管理、技术提炼推广、项目技术支持、质量事故项目收尾，并协助王璞制定公司管理制度。 当时最难的工作是招人，为了招到合适的顾问发动所有关系去找人选。好不容易招来合适的舍不得人走，经常招聘时间花近两小时，前半小时是面试，后一个半小时则是宣传公司，生怕别人不来，不少同事后来都说，是这样被“骗”进公司的。在向大家宣传纵横的同时，对我自己也起到了宣传作用，觉得纵横的目标更清晰了，咨询是个可以干一辈子的行业，纵横是个可以干一辈子的企业。 在公司的规范管理中，开始提出咨询生活的话题，研究如何让咨询成为一个正常的行业，让员工享受咨询生活的乐趣，让顾问们过上正常人的生活，并在制度设计上着手考虑，让纵横的制度更具有人性，而在执行中才能实现制度的刚性。在管理制度的刚性执行中，纵横有别于一般中小企业的规范管理成为文化，而我落下了一个管理严苛的名声，至今还不断为老同事们所提及。 价值观考验 2003年非典到来了，除了可怕的病毒外还有一个问题也在考验着纵横的价值观，三个多月没有一个项目进来，一个月几十万出去，眼看着公司这几年的现金积累哗哗地出去，大家不免有些担心，万一非典持续一年以上怎么办。会议中有人提及别的咨询公司的降薪对策，有的公司据说已经降到了5%的工资，有的开始变相裁员。最后大家意见达成了一致，不能降薪，与顾问一起共度难关，不能对不起一起工作的兄弟。为免大家后顾之忧，成立一个十万元的大病基金，万一有人得了非典，以此费用支付个人付费部分。非典之后市场迅速复苏，只有纵横有充足的有经验人员来运作项目，公司业务大幅增长，上了一个大台阶。相信好人终有好报的同时，有一份对自己参与这份好事的自豪，也有一份和一帮好人在一起的庆幸。 格局决定高度 2004年，公司的快速发展面临着新办公地址的选择。这是一笔大开销，是选一个差点的，还是选一个能面向未来增长的？几经讨论，高管会达成一致，要面向未来四年的高目标来选新址，一要至少能容纳几百人，二要选最好的地方，三要与优秀的企业为邻，这样才能符合我们行业第一的目标。最后选中融科资讯中心，是当时中关村最好的办公区，价格比周边要高50%以上，与联想集团柳传志先生为邻，从而也有了多次向柳老请教的机会。事实证明，这个决定成为纵横发展的一个新起点。面试人从办公室条件看到了公司前景从而吸引了众多优秀人才，客户则看到了公司的实力而成功签约了许多项目。之后几年公司连年快速平稳发展，2006年上海平台成立了，2007年深圳平台成立了，至2008年顾问队伍达到了近四百人，公司稳稳站在中国咨询行业的最前列，成为众多同行企业学习和取经的目标。如今，公司已经在全国九个城市建立运营中心，员工达千人，可以说是由当初的格局选择所决定。 变危为机 公司成长过程中不断会遇到业务波动，危及公司的生存。在这个过程中的处理，成为公司成长的契机。 2002年6、7、8月，纵横连续三个月一个单子也没签成，顾问下项目后把当时小小的办公室占得满满的，这可是几十张高薪的嘴啊。也是从这时开始，纵横的培训体系、行业研究体系、管理写作体系建立起来了，为纵横顾问培养、学术品牌推广打下了基础。 2003年，非典也是连续几个月没有项目进账，员工大多因不敢回北京而回到家乡。在这时，纵横趁势采取了代号为“顶天立地'的市场开发战略，让顾问回家闹革命，开发本地市场，由此建设了纵横第一批地方业务渠道。 2008年，国际金融危机暴发，中国经济也受到了很大的冲击，当年出现咨询的寒冬，以往业务最好的四季度反而成为最差的一个季度。在此情形下，纵横根据自愿原则从顾问团队中选择五十人参与市场销售，为纵横培养了一大批即具有市场能力又具有业务能力的复合人才，也为后来采取广泛的合伙人制度打下了基础。 可以说，每一次遇到的危机，都被纵横人变成了纵横进一步发展的磨刀石。 剩者为王 行业中有一句话，”恨一个人，让他去做咨询，那是地狱班的生活；爱一个人，让他去做咨询，那是天堂般的生活”。当然，这种天堂地狱间转换的生活不是每个人都能够适应的，也不是每个人都能够坚持下来的。而一旦坚持下来，则必成为咨询行业的翘楚。纵横在业内有数项“第一”，成立年头、客户数量、专职顾问队伍规模、年业务量、同期运作项目数量等，个人认为最有价值的“第一”则是拥有中国咨询行业中数量最多的十年以上专职顾问。 每一个行业中，走在前面的往往是进入行业最早的那批企业，行业中的大佬也往往是最早进入行业并在某一个企业坚持的那一批人，这就是纵横最大、最有吸引力也是纵横最成功的生存法则——剩者为王，这是纵横体制机制的核心。在纵横，人群中优秀的前百分之二十会挥洒自如，优秀的前百分之五十会如鱼得水，后百分之五十会有些不快，最后百分之二十则会诸多不爽。纵横的机会是留给那些不断努力、勇于挑战、勤奋敬业、诚信守诺的人的，这些人在纵横必能生存下来，也必须能够很好地享受咨询生活。很多人在进入纵横时，抱有很大的期望，希望能够通过咨询知识工具的武装轻松达到高级咨询师的水平，希望能够通过纵横的品牌不费力地拿下项目合同，希望能够通过公司资料库的支自动产生咨询方案，希望很多，失望很大，有的人因此离开了，却与成功失之交臂。坚持就是胜利，剩者为王。 相生相伴 在纵横十六年了，众多兄弟姐妹从互不相识到相互了解，从互有个性到肝胆相照，咨询生活聚少离多，每一次聚会都有着家人般的亲近和随意。今后，路还长。 （作者：陈江，北大纵横管理咨询集团高级副总裁。本文写于2015年11月） |
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