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现代人力资源发展的思维当中，更多的人已经开始倾向于人大于组织，人大于岗位的思维，我们经常讲一个企业的发展取决于组织，取决于岗位的设置，岗位的功能，职业的发展等等。现在很多的思维告诉我们，在这个时代，人的多样性，人的个性化需求越来越高，所以满足人放在第一位，也就是说我有更好的人才，这个人有更多能力的时候，我可以因为这个人来调整组织，来重新划定岗位。 现在新的思维已经往这个方向走，特别对于我们灵活性越来越强的小微企业，这是一个更有价值的思维方式。 很多企业都会为岗位设定说明书，让每个人知道自己岗位是做什么的，就像产品出厂以后都会有一个产品的说明书，每一个岗位也是企业的产品，是一项重要的服务，因此也会有说明书，一个岗位的说明书实际上是由这样的一些内容组成。 包括岗位的基本情况、职责、权限、年龄、性别、教育背景等一些岗位的要求，岗位的职责权限来组成，它形成了岗位说明书的主体内容。 岗位说明书也是值得我们思考的一个话题，岗位说明书是固化层次还是一年一修，因为我去过很多企业，我发现稍微规范一些的企业，他们都喜欢把岗位说明书做几件事情，比如形成一个模板或者形成一个资料，然后贴在墙上，甚至编印成册，然后提供给员工或者是新来的员工去了解。 员工可能在刚刚入职的时候会看，但是后面实际上都忘了自己到底是哪些岗位职责，当然这个并不重要，重要的是岗位职责要不要定期的做调整？如果定期调整，就没有必要形成手册，因为你不可能每一年或者某一个阶段都来运营我们手册，对企业来讲是一个不小的成本和投入。 影响岗位职责最重要的三个因素是什么？第一个因素是组织，岗位的设置肯定是来源于组织的需要，从组织设置概念来讲，就是岗位。 岗位的存在都是因为组织的需要而存在的，如果我们组织发生了改变，那么岗位肯定要发生调整，从部门来讲人力资源部和行政部合并，那么合并完以后，下面的岗位一定要发生调整。采购和营运做了一些功能的调整，那下面的岗位有可能会发生改变，这是组织的改变。 很多小公司为什么会提倡因人设岗呢？是因为我们的组织可能会经常性的改变，比如我们运营总监的能力不够，但是没有别的人，只能把这个小伙子提上来做运营总监。 可是我发现他工作职责的一些东西无法满足，所以有可能会把他的一些工作，抛给采购部或者生产部，或其他营销的部门，这是经常会发生的事情，所以营运和营销的功能经常会发生一些交叉，甚至功能之间的改变，改变完了以后就会存在下面的岗位，也会发生相对的调整。 他是隶属的部门，不一样的工作职责不一样的工作重心，不一样的工作焦点也会发生对应的一些改变，因此组织有可能会影响到岗位设置。 第二因素就是目标，目标对企业来讲是很重要的部分，这两年很多的小微企业的经济发展形势不太好，目标也发生一些调整，比如说2021年比2020年我的目标要增长百分之三十，但是真正到了2021年，发现不仅不能增长百分之三十，可能萎缩了百分之十。 当初为2021的百分之三十的递增目标，配置了不少的人员或是岗位。但是实际上到了2021年这个时间因为目标达不到，因此人员多了，又要做岗位重新的配置，重新的调整，这也是不可避免的。 第三个因素叫做流程，流程是基于很多企业不断的优化，比如说我们增加了新的生产设备，或者我们优化了某一项工作的需要，工作之间的关联性就发生潜移默化的改变，这些改变同样会让岗位做调整。 比如说富士康原来都是靠人工来做，现在用了很多机器人，岗位原来一个车间要六百个人，现在只要六十个人可能就够了，这种情况之下基于企业的一些变革带来的流程上的优化，造成的岗位调整。 影响岗位的因素，其实核心的就是这三大因素，这三大因素会改变很多东西，因此我们在做岗位说明书的时候，我认为不要把它给形成一个固化的手册，更多的是经常性的调整，经常性调整会对企业的岗位设置，带来很好的价值。 一般来讲，当公司的组织或业务发生改变时，才要进行工作分析，工作分析是基于什么样的需求来做的？首先组织本身在发生改变，那么岗位的分析也要对应的进行。 比如组织规模发生变化的时候，还有组织的结构，另外建立新的部门或者岗位，新管理模式的导入，人员的结构发生改变，工作分析是基于我们的某一些深层次的工作需要，而这个需要其实是在发生的时候就要做岗位分析。 很多人问，是不是我们做事情的时候，都要把岗位分析在这些改变之前就要把它做好，当然如果我们没有做岗位分析，我们就会存在人效的浪费，人员配置的浪费，人员臃肿的问题，还有岗位流程之间出现裂缝，出现无法链接等等一系列问题。 工作分析对企业的战略落地和组织优化具有十分重要的价值，它可以实现我们战略，并且明确岗位的内容和边界，提高流程的效率，实现权责的对等。 工作分析在人力资源管理体系中发挥着很基础性的功能，工作分析与职责之间都有非常重要的意义，比如我们在设置组织建立的时候，为什么要设置一些部门？为什么要把这个功能职责给到这个岗位，这些都是通过工作分析得到的。 做人力资源整体的规划，包括人力资源的需求和供给，员工的职业生涯发展，还有接班人的计划，人员的标准，都是要通过工作分析来实现，我们的招聘和配置，我们到底要配置什么人，要招聘什么样的人才，我们有没有具体明确的标准吗？同时也要看到人岗是否匹配，这些也是工作分析的价值。 还有绩效管理，绩效管理当中要对每一个岗位的价值做出提炼，提炼也是基于对工作的分析才能够得到实现的。 薪酬的管理是由于我对这个岗位做了综合的分析，比如这个岗位他的劳动强度、难度、岗位技术的含量等等。 还有他对公司贡献价值做分析之后，对这个岗位的一个薪酬也给出了一个明确的定位。 人才的开放，培训的落地，如何给这个岗位提供更有价值的培训，如何给这个岗位组织培训的设计、课程的设计、考核的设计等等，甚至职业生涯的咨询和指导，他们都是通过工作分析才得以实现。 所以工作分析是人力资源工作最基础的部分，因为它太基础，所以经常不容易引起我们对他正面的了解，很多企业也可能忽视了。
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