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对于职业经理人来说，每年最为头疼的工作应该就是年度预算的确定了。 记得在某集团第一次参与预算工作的时候是从前一年11月初开始启动，但到次年2月也还未最终确定。第二年高层领导便吸取教训从9月即开始启动年度预算工作，然而这次是到第二年第一季度末都没有确认最终的预算目标。 从企业重视程度来看，年度预算工作毋庸置疑是全年异常重要的一项工作。 企业期望通过此项工作来实现来年目标和资源分配的规划，所以大部分企业都会在此项工作中耗费大量的时间和资源。 然而，通过这么多的努力我们得到了一个企业上下共识的预算框架了吗？ 1、年度预算的现实 事实并非如此。 预算的制定过程并非是一个企业群策群力，分解目标、制定计划和达成共识的过程。大部分企业预算制定过程是一个耗时耗力的大型扯皮现场：店端根据当前经营实绩、对市场的预估和对集团预期的判断提出一个相对安全的保守目标→集团高层（代表老板）向店端预算表示不满提出一个相对激进的目标→店端根据集团高层的反馈调整目标→集团再批评要求调整...... 这里的扯皮不仅包括目标的高低，也包括资源的多寡。 这个过程不仅时间跨度漫长，更糟心的是让人心力憔悴的反复博弈。 在这个过程中代表老板的衡量方和代表店端的被衡量方反复博弈剑拔弩张，笔者见到最为激烈的一次是代表老板的副总裁和代表被衡量方的事业部老总就当众对拍桌子，其中一方甚至在众目睽睽之下离场。 可以说，预算博弈（目标和成本的博弈）是年度预算的基本模式。 这种博弈的最终结果大部分时候由双方的力量对比决定，老板力量强势的企业大部分时候可以把预算目标制定得更高一些，而老板力量弱势的企业预算目标可能更偏重于被考核方的利益。 2、预算博弈的后果是什么？
毋庸置疑，这种博弈最终的结果定然会影响企业追求更为卓越的业绩。 如果企业没有能力解决预算博弈问题，那么预算制定过程不仅对企业经营不利，反而成为破坏企业经营的毒药。 3、博弈的本质是什么？ 预算博弈的本质在于大部分企业未能解决管理中的核心冲突。 这些冲突就存在于代表老板的衡量方和代表员工的被衡量方： 以目标冲突为例。 对于老板来说，经营的一个重要需求就是把握可能的市场机会（这样才可能挣到钱/企业发展），这就需要制定更高的目标； 而对于员工来说，其工作的一个核心需求就是保证收益的稳定，这就导致员工不希望制定过高的目标。 这里的问题就在于，从博弈任何一方的需求来看，其需求都是合理的。 但是，作为将企业经营成功作为目标的管理者来说，他就必然需要做到“把握可能的市场机会”与“保证收益的稳定”两个需求同时满足。 通常情况下，作为衡量方的高层管理者，其更多会站在保证公司业绩增长一端，因为高层管理者需要向老板负责；而作为被衡量方的执行者，更多会站在员工收益一端。 （成本冲突情况类似，形式上的表现为投入更少资源（老板）VS投入更多资源（员工），此处不再赘述。） 4、解决方案的标准是什么？ 现实中出现概率最多的结果大概是：博弈双方迫于压力（大部分是预算确定的时间压力）最后各让一步，即选择一个既不过高也不过低的折中目标/预算（当然折中的程度仍然取决于双方的力量对比）。 左右摇摆肯定不是解决冲突的有效方式！！！ 有效解决方案的标准只有一个：找到满足双方需求的双赢解！ 5、如何破解冲突？ 这里的路径有很多种。 比如，我们可以找到“制定较高目标”同时又能“保证员工收益”稳定的方法； 再比如，我们可以找到“制定较低目标”同时又能“抓住可能的增长机会”的方法。 亦或者我们能够直接找到“抓住可能的增长机会”和“保证员工的收益”的方法 如何能够找到这些方法？ 那就是找到冲突背后的假设。 任何冲突的存在都因为背后有假设。 如果假设不成立，那么我们也就能够打破假设找到双赢解。 这也是科学家解决问题的方法。 比如，我们为什么认为“制定较高目标”就不能“保证员工的收益”呢？ 是因为我们在管理中存在一个重大的假设：目标是拿来考核的，而高目标完成风险大。 目标是拿来考核的，是我们大多数管理者一个根深蒂固的管理理念。 这里的潜台词是：我只要考核这个目标，员工就会为了这个目标努力，我们就能得到成果。 事实上是这样吗？ 在管理中，这种行为大部分时候的结果是：考核什么，什么工作就被扭曲——考核满意度，就出现更多的满意度作假；考核成交率，就有大量低意向的客户根本不会被录入系统；考核利润，就有大量的利润挪腾，甚至为了利润增加不必要的库存…… 目标是拿来考核的，是一种“绩效依赖症”，是管理者找到目标实现方法的一种妥协。 事实上目标分为三级：
目标是检验指标，不是目标任务，不是绩效指标体系，是用于检验公司的战略状态、部门间的协同状态和个人工作状态。是一种管理手段和工具。 所以，以考核代管理是不可能帮助公司实现更高目标的。 所以，“目标是拿来考核的”这个假设在大部分时候并不成立。 也就是说，如果我们能够找到达成更高目标的战略方案，同时用目标的实现情况不断进行战略状态的评估和持续改进，那么我们就能够做到既“制定高目标”同时又“保证员工收益的稳定”。 当然，冲突背后的假设很多，我们这里只列举一例作为说明。 同时，要实施新的方案也并不容易。 6、什么是实现预算目标的关键 年度预算是年度目标和资源分配计划的统合体，是来年是否能够达成卓越业绩的关键。 但如果企业没有能力解决年度预算制定过程中的核心问题，那么年度预算不过是一场劳民伤财的数字游戏。 所谓核心问题，就是我们所举例的核心冲突。 同时，预算目标的达成和资源的分配是建立在达成目标的经营方案之上的，所以，预算之前必须要回答的问题是：
没有前面三步的预算方案不过是数字游戏，扯皮计划，而且还会制约企业的目标达成。 预祝您的来年预算目标能够实现。 欢迎大家一起吐槽一下今年的年度预算吧~ |
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