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上一篇文章写了八个主要问题，今天聊聊拼盘的效益，指标是要进行有效的组合，因为只有组合它才能够发挥重要的作用，组合有两个概念，第一个概念叫矛和盾的组合。 我们都知道指标和指标之间常常都会有一个矛盾性，比如我们开了一个门店，门店有两个指标是矛和盾的关系，就像缺货率，因为我不想卖场缺货，一旦缺货顾客来买东西结果没有，我核心的畅销品是不能够缺货的，有了缺货率之后，还得有一个指标叫库存周转天数。 如果我为了不缺货，备了大量的货，肯定有问题，因为他会占用我的资金，占用资金会带来公司资金的风险和后续的一些经营上的压力。 所以这两个指标就变成矛和盾的关系，还有一个指标叫人创绩效，人创绩效我们知道是人效性的指标，希望通过越少的人创造越高的价值，可是这个指标也会和另外一个指标员工流失率矛盾。 我们想提高人效，可能会精简人员，但是精简人员的背后又会带来员工流失率的提高，这两个指标一进去我们就看到他是有矛盾的关系，矛和盾本身是没有问题，因为企业的管理本身就是充满矛盾。 矛和盾之间是相互协调和配合的，这叫第一种关系，矛盾关系。 第二种关系联动关系，比如销售额和毛利额这两个指标它是联动的，它有很大的关联性，但是他们又相互在促进，还有一些不同的部门之间，他们也需要联通。 我们讲成本指标可能几个单元都有关系，生产单元要如何节约成本，可能和采购单元，在购买的时候成本降低，采购价下降也会影响我们的成本，还有物流单元也是一样，物流能够把相关的物流费用降低，也会降低我们整个企业的销售成本。 所以有些指标之间它是联动的，不是靠一个单位一个部门来完成，因此在大指标组合的时候，要考虑联动性，每一个单元组合的时候，又要考虑他们之间的矛和盾的关系。 我们要从几个维度来思考，比如说目标之间要进行组合，矛盾联动之间要相互存在联系，还有周期上要注意组合。 考核表当中可能会有月度、季度或者年度做出编排，考核方法是每一个指标都有它独立的考核，因为每个指标的特性和要求都是不一样的，另外还要考虑公司对这个部门或者这个岗位具体的要求，需求是什么，也得把它放在整个考核指标当中去。 但是在考核指标当中说到公司的需求，我经常看到的是很多企业的老板，他们喜欢提高要求，大家思考一下有没有这样的情况，老板总觉得我要提更高的要求，包括在定目标的时候，我们说找平衡点就找目标设计的平衡点，老板很容易倾向于选择目标完成比较好的月份，作为参考性的月份，而忽视淡季不好的季节，他不会去考虑。 因此在找平衡点，他也会希望找一些高目标的平衡点，这个点上我们要思考，站在员工的角度去做，比如某家企业的一个设计当中谈到返工率，老板当然觉得返工率是为零，零是最好的，因为零返工，客户没有投诉，而且很满意，但事实上是做不到的。 返工率这种概率永远是存在的，不可能等于零，你可以趋于零，但不会是零，因此我们在做目标或者在做一些需求提出的时候，一定要综合考虑现实的状况，而不是一味的提出公司的高要求。 当然公司提出要求是理所当然的，因为考核大多数情况之下是站在公司的立场提出要求。
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