【原】《决策力》1：什么阻碍你有效决策？

早上起床时，你会选择穿什么衣服？吃什么早餐？在面对职业发展时，你是继续在本行业深耕，还是换一个貌似更有前途的赛道？

生活中，我们面临大大小小的选择，有一些影响很小，比如今天吃什么，有些则会改变自己的命运，比如和谁结婚。而在这些重要的选择上，我们很难说有靠谱的决定。

在《决断力》这本书中提到一组调研数据，40%的律师建议年轻人不要从事法律方面的职业；一个针对两万个猎头公司的调查显示，40%的高级行政人员在18个月内被开除，或者不能胜任自己的工作而主动请辞；在商业合并决策中，有83%的决定都没有给公司或股东带来利益价值；而针对2207名管理者的调研中，60%的管理者表示，自己糟糕的决策和好的决策概率是一样的。

而我自己身边，也常常听到有同事后悔选择了当前的专业，希望能够切换职业，但又缺乏勇气这么做，最后不了了之。而随着时代的发展，我们面临的选择越来越多，而在重要选择关口，能否做出有效的决策，常常决定了我们未来的发展与幸福程度。

这也是我自己学习并和你分享这个这个主题的原因，本文和你分享的就是前面提到的《决断力》，它的作者是兄弟俩，也被称为“希思兄弟”，其中奇普·希思（Chip Heath）是,斯坦福大学商学院组织行为学教授，丹·希思是杜克大学社会企业发展中心（CASE）高级研究员，前哈佛商学院研究员，这本书是两兄弟关于有效决策方面的结晶。

本文会重点介绍我们在决策中容易碰到的4个阻碍，并简单介绍作者提出克服方法——WRAP。

1 四个障碍

在介绍四个障碍前，先了解一下我们决策的常见4个步骤：

步骤1：面对选择,我们需要做出什么选择，有哪些选项?

步骤2：分析选项,各个选项的优劣是什么？

步骤3：做出选择，从众多选项中选择一个

步骤4：接受结果，承担选择的结果

而在每一步中，我们都可能掉到坑里，或者是碰到障碍，我们逐一说明。

1.1 认知狭隘

这是在第1步中，我们最容易碰到的障碍，具体讲，就是看不到更多的选项。书中提到我们常常容易陷入的一个困境，就是二元选选择，比如，为了上班方便，要不要买车？今天晚上要不要看电影？要不要和这个人结婚？人为地将自己的选择缩减到极为有限的个数，特别是在”是非“中选择，常常很难有很好的效果。

而换种提问方式，可能就能有更好的选择，比如把“要不要买车？”换成“如何改善我们的出行方式，或者是节省通勤时间？”，我们就会发现，其实有多个选项，比如“租车、打车、公共交通、在公司附近租房……”

为什么我们容易陷入这个障碍呢？我理解，主要原因是”认知吝啬”，人们不愿意做选择，特别是还需要自己创造选项的时候,因为这样太费脑了，不符合大部分人的本性，所以，创造选项是需要克服人性的。

1.2 证实倾向

不知道你在工作中，有没有碰到过这种情况，在和老板汇报方案的时候，有的人貌似准备了多个方案，让老板选择，但自己已有很强的倾向性，而材料中大多是证实自己观点的证据。

所以，在第2步分析选项的时候，我们貌似在权衡比较和分析，实际是常常容易在为已经有的倾向性找证据，而在现在信息爆炸的时代，无论你坚持什么观点，总能找到支持你观点的证据，而你常常容易选择性接受。

比如，假如有两个研究，一个是跑步有各种各样的好处，有利于身体健康，而另一个是，跑步容易伤膝盖，如果你是一个经常跑步的人，你可能更加愿意选择相信第一个研究，而懒得跑步的人很可能会选择第二个，因为这样可以更加心安。

以我自己为例，我的主要工作是电动汽车的声音设计，其中一个工作内容就是给电动车加上主动声浪，对于是否要加这样的一个音效，关键看你自己是否想推动去做，因为你总能找到相关车型有这个系统，比如我当时就能找到BBA（宝马、奔驰、奥迪）车型有这个系统的车辆，当然我最后也如愿以偿了。

1.3 短期情绪

决策的第3步是做出选择，我们常常以为我们是通过理性分析做出的选择，而很有可能是基于短期情绪，比如一个项目时间很紧，面临着项目的压力，你会在巨大压力下选择一个短期的缓解方案，而很有可能不是一个好的选择，而如果能够克服短期情绪的影响，常常会做出对长远更加有利的选择。

商业史上一个著名的案例，就是因特尔公司当年转型的例子，当时的领导人安迪格鲁夫面临一个选择，是否要放弃存储器业务，转型做处理器，他经过很多纠结，无法决定，因为当时存储器还在赚钱，而且这是他一手开创的业务。

后来，他做了一个假设“如果我现在被董事会开除了，他们聘请了一个新的CEO，他会怎么做？”，他很确定，新的CEO会选择做处理器，所以，他后来决定把自己当成那个新的CEO，做出了现在看来正确的决策。

1.4 过度自信

即使我们避免了前面的3个障碍，做出了看似正确的决策，但是我们谁也无法保证它一定有好结果，因为未来总是有不确定因素，而且有些是我们事先无法预估的。而人们常常高估了自己对未来的判断，而当意外发生后，自己就没有了回旋的余地，比如我在工作中就犯过类似的错误，按照理想情况选择了一个方案，高估了顺利完成的可能性，就答应了一个时间，但开展中，事情并不如预想的顺利，最后时间到了，自己没有按预期完成。

所以，一个好的决策，常常要给错误留下空间，也就是要有挽回的余地。比如我当时做出到上海工作的决定时，设想过，如果实在在上海混不下去，大不了再回到武汉找工作，所以目前看来，这还是一个正确决定。

2 WRAP方法

上面提到的这些障碍，很多都是和我们本能相关的，我们很难通过改变本能去改善，所以作者提出了一个工具，帮助我们做好决策，这就是全书的核心方法——WRAP，它是四句话首字母的缩写，分别是：

Widen your options：拓展选择空间；

Reality-test your assumptions:在现实中检验设想；

Attain distance before deciding:为决策留出距离；

Prepare to be wrong：做好出错的准备。

从字面也容易理解，在这里不详细展开，我们后续会分文章单独介绍，本文我们想用书中提到的一个故事来印证一下这个决策方法。

3 一个故事

故事的主人公叫做普利斯特里，在1772年面对一个艰难的职业决定，是否接受谢尔本伯爵的聘请。这个伯爵愿意每年花250英镑请普利斯特里给自己做顾问，并同时培养自己的小孩。

而当时普利斯特里正是缺钱的时候，他当时作为牧师的年薪是100英镑，而他有8个小孩要养，所以面对这个机会，他很难拒绝，但是他又不愿意远离家人，到伦敦去。

面对这样“去或者不去”的选择，普利斯特里没有立即做出选择，他首先给自己增加了选项：为了增加收入，我能不能通过科学巡回演讲的方式来增加的收入？我能不能不常住伦敦，而是在重要的时间才去，大部分的时候都在自己家乡？

为了做出选择，他还咨询了身边的好朋友,他身边的朋友都认为他不该接受，因为这样会使他受到羞辱，并依赖一个贵族，有那么一刻，他开始倾向放弃这个机会。

但是，他没有立即选择，而是选择搜集更多的信息，他又咨询了另外一些和熟悉伯爵的人，而这些人给出了相反的建议，因为他们一直认为伯爵是一个很靠谱的人，应该接受，他开始严肃考虑这个建议。

在这样看似矛盾的观点下，他没有立即作出判断，而是征求更加中立的观点，他又咨询了一下富兰克林的观点。

最后，他决定接受伯爵邀请，但牛人就是牛，他没有高估这个关系的可持续性，为了避免以后关系破裂对自己的家庭的影响，他为自己争取了一个有利的条件：如果以后因为某些原因，结束了这样的一个合约，伯爵还是需要每年支付他150英镑的费用。

而最后，伯爵同意了他的提议，而且这个合约持续了7年结束了，伯爵按承诺继续支付费用，普利斯特里的家庭也没有受到太大的影响。

而这个普利斯特里也不是普通人，是他发现了氨、一氧化碳以及氧气，并出版了150部作品，他甚至发明了苏打水。

这个故事告诉我们，我们是有可能性克服决策中的障碍，做出更好的决策的，而方法就是通过WRAP，克服决策中的障碍。

总结

我们常常需要做出各种选择或决策，而重大的决策常常决定我们的发展和幸福，如何提高做出正确决策的概率？我们需要克服决策中的4个障碍：认知狭隘、证实倾向、短期情绪和过度自信。方法是WRAP：拓展选项、现实检验、留出距离、犯错准备。