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第一讲:到底什么是厉害的决策法 科学决策是一门学问。有很多很多关于决策的相关研究，但是有关决策的知识还远远没到普及的程度。咱们借助一本书来讲讲有关决策的研究和知识 —— 奇普·希思（Chip Heath）和丹·希思（Dan Heath）的《决断：如何在工作生活中做出更好的决策》 （ Decisive: How to make better choices in life and work ）。  这本书的作者是兄弟俩，奇普·希思是斯坦福大学商学院教授，丹·希思是杜克大学CASE中心的研究员，两个人都是研究企业管理的。在这本《决断》之前，他们还写过两本书，可能读者已经很熟悉了，一本是《黏住》（ Made to Stick ），一本是《瞬变》（ Switch ）。 我特别喜欢希斯兄弟的书。他们的风格比较学院派，逻辑严密，随时列举大量的研究结果和真实案例，技术含量和思维密集度非常高。如果他们两个就某个课题写本书，那你就基本上可以放心，关于这个课题，目前学术界所知道的，你能知道的，都在书里了。 咱们先说说什么叫“决策”。 1.你会“拿主意”吗？有一个事实说出来可能有点无奈 —— 绝大多数人，一辈子也没做过多少决策。老板给你一个任务，你把任务完成了，你没有决策。两个东西价格差不多，一个质量好一个质量差，你选择了质量好的这个，这不叫决策。 决策，是面对不容易判断优劣的几个选项，做出正确的选择。说白了，决策就是拿个主意。但是我们的日常生活都是随波逐流按部就班，让干啥干啥，或者该干啥干啥，根本谈不上什么决策。决策是一个非常纠结的心理过程，你上一次非常纠结地拿主意，是什么时候？ 我们知道丹尼尔·卡尼曼的《思考，快与慢》这本书里讲了很多有关决策的知识。最近出了本新书，叫《解构生涯：改变我们大脑的一段友谊》( The Undoing Project: A Friendship That Changed Our Minds )，是卡尼曼和他一生的研究合作伙伴阿摩司·特沃斯基的传记，而如果你读了这本传记，你就会有一个疑问 —— 卡尼曼和特沃斯基整天研究决策，可是他们一生之中，并没有做过多少次决策。 有权力，或者能掌控自己的事业的人，才整天做决策。一般人决策的机会很少，无非就是选择什么专业、跟谁结婚、加入哪个公司 —— 但也是也正因为决策的机会少，人们就不太重视，也就不擅长决策。 有的人能为几十块钱的东西货比三家，可是面对人生重大选择却异常草率。这大概就是随波逐流惯了，不但不讲究决策科学，而且缺乏决策意识。 那有了决策意识，知道需要拿个好主意的时候，到底应该怎么决策呢？咱们先说一个比较常见的做法。 这个方法大概还是美国国父本杰明·富兰克林首创的。比如你面临一个两难的选择，对一件事情不知道该做还是不该做。富兰克林把办法叫做“道德算数（moral algebra）” 。 找一张纸，中间画一条竖线，在左边写下做这件事的理由，在右边写下不做的理由。所有理由都写好之后，你再权衡两边的理由。如果有两个对立的理由重要性对等，你就把它们都划掉，这样划掉一些，最后剩下的理由中，哪边多，你就选择哪边。 咱们专栏去年有篇文章叫《数学家告诉你为什么难得糊涂》，其中提到达尔文在考虑要不要结婚的时候，也使用了这个办法。  虽然连大人物都这么做，但我们今天要说的是，这个“道德算数”法，并不是最好的决策方法 —— 它甚至根本就谈不上是个科学决策法。咱们看看好的决策是什么样的。 2.普利斯特里的工作选择英国化学家约瑟夫·普利斯特里（Joseph Priestley）以对氧气的早期研究闻名于世，希斯兄弟在《决断》这本书里讲了他当初的一个人生决策。  普利斯特里本来是个牧师，这个工作很稳定，社会地位也高，年薪是100英镑。普利斯特里是个很有意思的人，兴趣非常广泛。在化学方面，他至少发现了十种气体，包括氧气、氨气和一氧化碳等等。他还对政治运动和神学感兴趣，写过很多著作，而且还是个很好的教育家。个人生活方面也很成功，普利斯特里有八个孩子。 但是这就有个问题，钱不够花。1772年，有一位大亨，谢尔本伯爵，给了普利斯特里一个工作offer —— 说你能不能全家都搬到我家来，给我的孩子当个家庭教师，同时也给我当个顾问，年薪250英镑。 这位谢尔本伯爵可不是一般的富豪，他有权有势非常高调，后来还当过英国首相。打个非常不恰当的比方，这就相当于你是今天的一个大学教授，年薪20万元。有一天王健林邀请你去给他儿子当家庭老师，同时也算是他的顾问，年薪50万元。那你去不去呢？  这个offer有利有弊，普利斯特里没有贸然决定，他找了几个人帮自己拿主意，其中就包括本杰明·富兰克林。富兰克林给普利斯特里的建议……就是“道德算数”法，找张纸做做利弊分析。 好处非常明显，工资高，对家庭很有帮助。但是坏处也有很多。首先普利斯特里在利兹过的很舒服，接受这份工作就得搬到伦敦去。更重要的是，普利斯特里不知道这个工作会占用他多少时间，他还能不能有时间搞自己的研究？还有，这位谢尔本伯爵是什么脾气？普利斯特里去了会不会被当成家臣和仆人？如果将来两人关系不好，普利斯特里又当如何？ 所以如果按照富兰克林的办法，做这个利弊分析的话，普利斯特里大概应该拒绝这份工作。 富兰克林这个办法，其实是个被动决策法。你是假设所有的条件、所有的信息都摆在桌面上了，仅仅根据这些条件和信息做决策。那剩下的当然就只是一个算数问题。 但是普利斯特里使用了更积极的决策办法。首先，他积极寻求更多的信息。他向自己的朋友寻求建议，朋友说你千万别去，你去了就成了贵族的附属，就没有学者的独立性了！但是普利斯特里接着又询问了自己不太熟悉、但是更了解谢尔本伯爵的人。他就发现，越是了解谢尔本伯爵的人，越劝他接受这个工作，他们都说谢尔本伯爵人品很好。 再者，普利斯特里没有被动地二选一，他积极改变选项。普利斯特里向谢尔本伯爵提出两项要求。第一，我能不能指定一位教师在你家教书，我自己仍然住在利兹，远程操控这个教师，只在你真正需要我的时候，我临时再去伦敦。第二，如果将来咱们两人的关系闹僵了、我这个工作不能做了，你也要保证每年给我150英镑，直到终生。 我不知道今天的大学教授们，有多少人能对权贵提出这样的要求。但是普利斯特里提了，而且谢尔本伯爵同意了。这件事的结局是普利斯特里接受了offer，给谢尔本伯爵当了七年家庭教师和顾问 —— 这七年时间他过得自由自在，取得很多学术成果。七年以后，不知道是什么原因，两人果然分手了，而谢尔本伯爵果然继续每年给普利斯特里150英镑。 这件事最值得我们学习的，还是普利斯特里的决策过程。 3.科学决策的四个步骤希斯兄弟总结，科学的决策一共分四步。其中每一步我们都有可能犯错误，克服这些错误就是成功决策的关键。 第一步是看看自己都有哪些选项。一般人的做法是有什么选项就从这些选项里选，而正确的做法是想想你能不能给自己增加几个选项。比如普利斯特里，想要高收入，又不想搬家，还想继续住在自己家保持独立性，原来的工作条款不允许他这么做，但是他通过谈判，就给自己增加了远程工作这个选项。 第二步是评估每个选项的优劣。这一步人们常犯的错误是“确认偏误” —— 如果你先入为主已经有了看法，比如说你已经“喜欢”某个选项，你就可能会不顾事实坚持这个选项。而普利斯特里的做法是向很多人寻求意见，对自己的工作前景获得一个客观的评估。 第三步是从这些选项中选择一个。这一步人们常犯的错误是被自己的短期情感左右。比如一份新工作，许诺了一笔很高的工资，这个高工资就有一个特别大的吸引力，你从情感上会特别想拿这笔钱。这时候一定要从长远考虑。 第四步是对未来的不确定性得有一定的准备。首先做人要信守承诺，自己约的xx，含着泪也要xx，但是任何决策都不可能百分之一百正确，如果将来出现变故，你得有所准备。我们决策的时候，常犯过度自信的错误。像普利斯特里事先就想好了，如果将来这份工作做不下去，我全家生活怎么办？然后他要求一份150英镑的固定收入，等于是要了一份保险。 你可能会说，普利斯特里谈下来的条件也太好了，我根本做不到 —— 但我们这里的要点不在于具体的条件，而是决策方法。 这是一套积极主动的决策法！ 像普利斯特里这样的人，永远积极主动，绝不循规蹈矩，富兰克林给的建议也没当回事儿，跟未来的英国首相都能讨价还价，干什么事儿都肯定能超出你的预期，250英镑一年还真不算贵。 那么希斯兄弟就把这四步决策过程的指导思想，总结成四句话：
用中国话来说，这四步就是第一奇计百出、第二实事求是、第三从长计议、第四未料胜先料败 —— 古代最厉害的谋士，也不过如此吧？ 这四步都有一些值得说的事儿，咱们下次继续说。 ｜我的评论我以前有一段时间对股票很感兴趣，读过一些关于炒股的书，也曾经实际操作过。我看很多炒股的人说炒股要有一个“操作纪律”，就是要跟自己的本能和直觉作斗争。炒股的操作纪律，跟希斯兄弟的这四步决策法，有些共同之处。 1，扩充你的选项 ○ 这就是说选股的时候眼界要宽，不要只盯着那几只热门股。 2，用现实检验你的观点 ○ 新手常犯的错误是自己手里持有什么股票，就只爱看这些股票的好消息，听不得坏消息。有研究发现炒股论坛上人们争论之激烈，感情之强烈，比政治论坛都厉害。能客观看待自己持有的股票，是需要修炼的。 3，从长远考虑 ○ 一定要克服自己的短期情感冲动。刚刚赔了钱就想快速捞回来，这就是非常不好的短期情感。 4，为一旦决策错误做好准备 ○ 有的人会在决定买一只股票之前，先设定一个“止损点”，如果事实证明自己判断失误，那么一旦损失到达这个点，就接受失败，立即卖出。 我的炒股事业非常失败，亏了不少钱之后洗手不干了。其实我至今也没想明白，炒股到底有没有“技术”可言，股票市场是不是基本随机的。也许你用了科学决策法也不能从股市赚钱。 但是我举这个例子不是为了说炒股，而是因为炒股是个经常性的决策实践。如果你炒过股，或者你经常做别的什么决策，你就知道，这四条规则看似简单，一听就明白，但是当你真正面临决策的时候，想要做到这些，那是非常非常困难。 ｜由此得到决策是个不常用到的技能，生活中大多数情况下我们都是自动驾驶状态，根据直觉就把事情做了。可是有的时候，你需要停下来，想一想，仔细评估，才能做好决定。今天说的决策方法，就是专门为了这些艰难决定的。 第二讲:选项的价值 你可能已经注意到了，希斯兄弟说的决策，其实就是从若干个选项之中选择一个 —— 决策就是选择。 这跟我们平常说的“决策”似乎不太一样。我们平时听说某某公司有某某“战略决策”，好像说的都是决定去做* 一件事 *，似乎不是什么二选一或者多选一。我们自己平时说“我决定如何如何”，也都是决定做一件事。那为什么希斯兄弟，非得强调从几个选项之中做选择呢？ 因为真正的决策就必须得有多个选项，才谈得上科学。我们听说的“战略决策”只有一件事，那是因为等公布结果的时候背后的权衡比较都被隐藏了。我们平时说“我决定如何如何”，那是因为……你那根本就不是科学决策。 1.尽量多点选择卡耐基梅隆大学的几个研究者曾经访问了匹兹堡市的105个女中学生，问她们过去一段时间都做过什么决定。这些女中学生说了很多，结果研究者发现，女中学生的大多数决定，都是没有什么选项的。 这些决定可以分为两类。第一类就是决定去做一件事 —— “我决定从此之后再也不指责别人了。” 第二类是对一件事，做一个 yes 或者 no 的选择 —— “我要不要跟男朋友分手”、“朋友请我抽烟，我抽还是不抽”、“晚上有个聚会，我去还是不去”。 如果你是一个老江湖的话，你不妨欣赏一下年轻人的这些“决策”。如果你是一个年轻人，你不妨自省一下，自己平时做决定，是不是就是这样的。这些决策充满了青春的味道 —— 因为实在太直来直去了。 她们没有给自己任何选项。别人说个事儿，她们要不就连想都不想直接就决定去干了，要不就稍微好一点、想一想干还是不干。她们就没想到，我还有没有别的选择？我能不能把这件事改一改？ 那老江湖会怎么做呢？咱们就说晚上聚会这个事儿。老江湖收到聚会邀请，他在去和不去之外，还有别的办法 —— 比如说晚上先去干个别的事儿，然后去聚会地点扎一头就走。你邀请他去，他给你面子的确去了，但是实际上他大部分时间做了自己的事儿。 声明一点，我也不是老江湖，我喜欢直来直去。但是多年以来，我的确观察到一些有意思的现象。比如有的人，他请你帮个忙，你肯定是能帮就帮，帮不了就算了。但是当你请他帮忙的时候，他能帮，但是他总能发现一个机会，在帮你做这件事的同时，顺便帮自己也做个什么事情。从交朋友角度来说，我觉得这个习惯似乎不太好。但是另一方面，我们也看到，有的人的确是特别善于给自己增加选项。 而增加选项的好处非常明显。同样是这个研究发现，如果只能选择 yes 或者 no，从长期看来，你有52%的决定都是错的。如果你能增加一两个选项，那么选错的比率就下降到32%。选项增加了，选对的可能性反而也增加了，这就是因为当你没考虑到别的选项的时候，你实际上是钻了牛角尖。 还有人做过一个实验。现在有一部的电影的DVD，这个电影是你喜欢的明星主演的，DVD要价15美元。研究者先问一组受试者，在这个情况下，你愿不愿意花这15美元，买这个DVD？结果80%的受试者选择买。 然后研究者又找了一组受试者，这一次增加了一个选项：你是愿意花这15美元买这个DVD，还是愿意把这15美元省下来、花到任何你想花的地方去？ 咱们仔细想想，这所谓增加的一个选项等于是废话 —— 我不买DVD当然就省了15美元，这15美元本来就是我的钱，我当然想怎么花怎么花！ 可就是这么一个多余的选项，就让愿意买DVD的人从80%下降到55%。 所以说，哪怕你仅仅*意识到*自己还会有别的选项，你的决策水平都能大大改观 —— 因为你现在不是钻牛角尖思维了。 这个道理说出来非常简单，可是很难做到。事实上，就连大公司的CEO们都会犯女中学生的错误。有人调研发现，CEO决定是否收购一个公司的时候，很多情况下就是一个 yes/no 决定，什么改变条款、什么多几个选择，都不考虑。当然CEO钻这个牛角尖也是有原因的，我在别处看到过研究，说一个CEO的媒体曝光度越高，他收购别人公司的时候愿意给的溢价也越高 —— 换句话说，收购公司，常常是CEO们过度自信，彰显个人魅力的行为。 这个道理就是一定要给自己增加几个选项再做决定。那上哪去找好的选项呢？ 2.寻找亮点最简单的增加选项的办法，就是看看别人是怎么做的。希斯兄弟讲到，比如说沃尔玛商场，是怎么一步一步做到这么成功的？沃尔玛老板有句话，说我在沃尔玛采取的每一个动作，几乎都是从别的商店那里抄来的。 这句话很有意思。我们今天看沃尔玛商场，跟别的超市都不太一样，它是一个主打廉价商品的巨无霸 —— 可是沃尔玛老板居然说他的好东西都是跟人学来的。所以借鉴好想法并不可耻，借鉴得多了你就自成一家。 这个关键思想在于，如果你面对一个困难不知道该怎么办，你可以看看别人是怎么办的。这个道理似乎也太简单了，但是我讲个故事你就明白这并不简单。 这个故事我是在蒂姆·哈福德的《适应》（ Adapt ）这本书里看到的。几十年前，越南刚刚结束战争，老百姓生活条件非常差，很多儿童营养不良。然后一个国际组织，就派两个美国科学家前往越南，看能不能想办法解决一下儿童营养不良的问题。 我们的解题思路是借鉴。但是这两个美国人没有前人的成功经验可以借鉴 —— 儿童营养不良，正确的解决方案是提供粮食援助啊！可是现在根本没有援助，就派两个营养学家去，营养学家难道还能变出营养来吗？ 但是美国人还真做到了。他们借鉴的是越南人自己。他们深入到越南农村调研，就发现并不是所有儿童都营养不良。有些儿童家里同样很穷，可是营养状况就不错。美国人就问这些儿童的家长都给孩子吃什么，原来这些家长平时爱弄一些小鱼小虾给孩子吃。 我们知道越南靠海，小鱼小虾在普通越南人看来是非常低级的食物根本不屑于吃。但是营养学家马上就意识到解决方案就在这里。他们在各个村子里召集村民开会，请给孩子喂小鱼小虾的家长传授经验，他们向村民保证，用这个方法就能让你的孩子避免营养不良。 结果两个营养学家一分钱没花，把营养不良的问题解决了。 这个借鉴的思路，叫做“ 寻找亮点 ”。哪怕大多数人都失败的局面下，也总会有几个人是成功的，那你就看看那几个成功者是怎么做的。这个思路其实有点进化论的意思，事先不预设立场，让各路人马自由发挥，自然选择，找到成功的尝试。 希斯兄弟说的增加选项的办法，也包括寻找亮点。举个例子，比如说你是一个中学的校长。你们学校一到中午吃饭，学生要花很长的时间排队打饭，那你怎么解决这个问题呢？希斯兄弟说，你应该先从内部找经验，再向外面寻求借鉴：
如此说来，要想给自己增加选项也不容易。好想法不是凭空冒出来的，你得学习很多别人的经验。掌握的套路多，办事的选项就越多。 有了各种选项之后，你还需要一个小技巧。 3.并列选择今天咱们说的道理都是一说出来感觉特别简单，实际应用并不简单。第三个道理也是这样 —— 那就是，你要把多个选项都摆在桌子上，要选就一起参选。 这不是废话。比如说你要设计一个什么东西，找了两个设计小组。第一组，每想出来一个什么方案就给你看，然后你提各种意见，他们拿回去再修改，再提出不同的方案。第二组，一次性地给你提供了好几个方案，同时摆在你的面前，让你选。你选定一个，他们回去再略作修改。 结果实验表明，第二组的做法效果要好得多。都摆出来，哪个好哪个不好一目了然。一个一个比较，费时费力而且到后面你会忘了前面的。 你看选秀节目选歌手，特别喜欢搞两两PK，这样做节目特别热闹，但严格来说并不科学。类似地，体操比赛一个比完给一个打分，其实也不科学。最好的办法是所有运动员都比完了以后统一打分，而且允许裁判回看每个人的录像。体育比赛本质上是娱乐节目，打分形式有戏剧性的追求。 我们平时买东西、决定科研课题、选择上哪个项目，最好的办法都是把所有方案都摆出来，统一选择……当然如果找对象也能这么选就更好了：） 所以你看评书里那些古代谋士给主公出主意，比较讲究的做法是一次性给三个主意让主公选择 —— 有上策、中策和下策。一方面都放一起说容易比较，另一方面这也给了主公一种控制感。 所以现在大人物做决策，往往都要求幕僚多给几个方案。不过这样的老板也容易糊弄，基辛格给尼克松当过国务卿，基辛格后来写回忆录，说尼克松总是要求至少给三个选项，而他的幕僚有时候其实只想给一个选项，然后故意找两个实际上根本不可行的选项作陪衬！ 基辛格开玩笑说，这帮人给总统的三个选项其实是第一，发动核战争；第二，直接投降；第三，要不咱们就这么办…… 当然这个精神是总统面前必须永远有多个选项。 ｜由此得到老江湖和女高中生做决策的最大区别在于老江湖总是考虑多个选项。如果你没有选项，你那不叫决策，只能叫决心。获得选项最好的办法是借鉴，有了选项以后最好同时都摆出来。 第三讲:成大事者怎么才能不纠结 前面我们讲了，真正的决策一定要确保自己有多个选项，决策的第一步就是想办法增加选项。那今天要说的就是当你面对众多选项的时候应该怎么选。 先说一个我儿子常用的、可能是在小学生中流行的办法。上周我给他买了三本书，题材一样都是解谜游戏类，那他先看哪一本呢？他把三本书都摆在地上，一边念一首好像是咒语一样的儿歌，一边用手指轮流指向三本书，咒语念完，手指停在一本书上，他就选这本书。 这当然不是科学决策法。但是这个办法也有个好处，就是他一点都不纠结，选中哪个就是哪个，然后坚决执行。 真实的决策，往往都是充满纠结的。如果你能一眼就看出某个方案比别的方案好，那你直接选这个方案就是，根本用不着什么决策。决策，就是要在看起来各有优点和缺点，没有明显好坏差异的几个选项中做出选择。 罗辑思维出过一本书叫《成大事者不纠结》，那面对重大选择怎么才能不纠结呢？希斯兄弟给了三个办法。 1.设立反对派不知道你有没有过这样的经历，就是你特别特别想去做一件事，别人说什么你都听不进去了。上周咱们有位读者叫李振鹏，本来有个体制内的稳定工作，但是特别想去深圳发展，他使用富兰克林“道德算数”的方法，自己列举了各种不去的理由，但是感到“一万个坏处都敌不过一个‘想’字”！ 我很钦佩和赞成这个冒险精神，但这是一个不科学的决策方法，有点感情用事。当我们特别想干一件事的时候，我们会产生“确认偏误”，也就是只能听得进去正面的意见，干脆就听不进去反面的意见了。这往往是过度自信的结果。 咱们上周讲过，大公司的CEO，特别喜欢收购别人的公司，而且经常给一个明显高于市场价的收购价。事实上你看历史上那些收购的案例，最后的结果很多都不好，比如说著名的惠普收购康柏，还有这几年Yahoo收购的一系列大大小小的公司。 那CEO们为什么这么热衷于收购公司呢？我们之前讲过的《独裁者手册》这本书说这是因为收购公司可以扩大CEO的个人权势，对公司并无好处。而希斯兄弟说，这在很大程度上也是因为CEO的傲慢。 你想想，假设你有个做得很好的公司，近年来在市场上很有名气 —— 而我财大气粗，根本不跟你竞争，我直接收购你的公司！我给你一个你不可能拒绝的offer！这简直就是攻城略地！这种心理上的满足感，实在太吸引人了 —— 更何况花的还是公司的钱。 有研究者做过一个统计，说主流媒体上每多一篇吹捧这个CEO的报道，这个CEO收购下一个公司的时候，就愿意多付4.8%的溢价。比如你的公司值1亿美元，现在有个大公司可能要收购你的公司，那你赶紧找记者，发表一篇吹捧这个大公司的CEO的文章 —— 然后他愿意出的收购价就能增加480万美元！ 这就是当你特别想干一件事的时候，尤其是如果这件事能给你带来感情上的回报，你就可能一意孤行。那怎么才能阻止这些被荣誉冲昏了头脑的CEO呢？这就必须建立反对派。 上次咱们说过的那本《巨人的工具》中，有个风险投资公司提供了一条经验，当时我没有讲。这个经验就是每个决定都要特别设立反对派。作为反对派，哪怕你心里支持这笔投资，你在开会的时候也要想方设法列举反对的理由。如果听过所有反对理由之后，你们还是决定要投资，那这个投资决定就可能是比较靠谱的。 希斯兄弟说，现在绝大多数公司的战略决策过程中，是没有正式的反对派的。这就好比说法庭审判只有检察官没有辩护律师。一个好办法是每次讨论决策之前，专门制定一支“蓝军”部队，让他们专门唱反调。这个好处是既然他是奉命反对，讨论起来大家就不会觉得他是在反对我这个人，是对事不对人。 我们一般的个人决策是不是也需要蓝军呢？找几个朋友提提反对意见，帮你用理智战胜情感，用现在流行的说法叫“求骂醒”！ 找朋友提意见，还有一个“旁观者清”的效果。 2.从远处旁观做选择时候的很多纠结，其实是各种复杂情绪在影响你的判断。这些情绪往往是短期的，在别人眼中看，或者你自己过段时间再看，根本不重要。“旁观者清”，其实就是因为旁观者没有你那么多复杂情绪，往往能做出更理性的判断。 可是我们也不能什么事情都听从“旁观者”的意见，毕竟最了解情况的人还是我们自己。那么最好的办法，就是把自己想象成一个旁观者。咱们以前说过，高手要善于跳出来，以旁观者的视角去观察自己。 希斯兄弟介绍了一个特别好的旁观技术，叫“ 10/10/10法则 ”。这个方法要求你从三个时间尺度去考虑一个问题：
举个例子。有个青年女性叫安妮，她有个男朋友叫卡尔。安妮36岁，卡尔45岁，安妮没结过婚，卡尔是离婚带一个女儿。两人正式交往已经九个月了，安妮对卡尔非常满意，想要赶紧结婚生孩子，但是卡尔的态度不明朗。事实上，卡尔就没让安妮见过他的女儿。这可能是因为卡尔经历了离婚，感情受到了创伤，他不想让自己的女朋友干扰孩子。两人相处以来，还没有谁说过“我爱你”这句决定性的话。 这个周末，安妮和卡尔要一起出去度假，安妮认为这是一个摊牌的机会。但是安妮有点拿不定主意，就请希斯兄弟帮忙。 希斯兄弟判断，安妮现在的纠结，完全是短期情绪的作用。她有点紧张，有点害怕，特别是担心如果卡尔拒绝，她怎么办。 “10/10/10法则”最适合克服短期情绪。希斯兄弟就让安妮考虑，如果跟卡尔表白，自己十分钟、十个月和十年之后会怎么看待这次的决定。 安妮说，十分钟之后，我会很紧张，但是我也会很自豪自己说了；十个月之后，就算被卡尔拒绝了，我大概也不会后悔；十年之后，这次表白可能根本就不是个事儿，或者那时候我跟卡尔生活在一起，或者我跟别人生活在一起。 这么一分析，结论当然是向卡尔摊牌。这其实就是一种旁观者思维，站在一个远距离考虑问题，所有短期的情绪，什么害怕、紧张，可能就都不重要了。 另一个使用旁观者思维的办法是，当你面临困难选择的时候，你可以问自己：如果是你最好的朋友面临这个选择，你会给他什么建议？ 我前段时间还看到过一个研究，说如果用第二语言，也就是一门外语思考，更有利于做出正确决策。这大概是因为我们使用外语毕竟隔着一层，不善于表达短期情绪。这也是一种旁观者思维。 如果这样还不能做出最终决定，那我们还有第三个办法。 3.考虑价值观前面两个办法都是用理智战胜情感，让自己尽可能客观地分析利弊。但是任何分析都是有限的，到最后可能还是面临一个利益计算已经无法判断优劣的局面。就比如咱们开头说的这个当公务员还是去一线城市闯荡的问题，最后就有可能是一个两难选择，事实上有的人当公务员当得很好，有的人出去闯荡也闯荡得很好。 这个时候，就得看个人的“价值观”是什么了。 这里所谓的价值观，就是你设定的“优先级”（priority）是什么样的，说白了就是你认为什么重要，什么不重要。 如果不能两全，你认为事业的成功对你最重要，还是家庭幸福对你最重要？这个问题没有正确答案，完全是个人的选择。 咱们专栏以前有篇文章叫《道德和道德》，就是说你可以像“龙与地下城”游戏里选择阵营一样，给自己选择一个道德定位。这就是一种价值观。你想当一个目无法纪的英雄，还是想当一个遵纪守法的自私自利者，都可以。有了定位，再做事就容易选择了。 作为一个企业，你认为让消费者满意最重要，让股东满意最重要，还是让员工满意最重要？这三个满意很多情况下是一致的，但有时候也会产生矛盾。如果让消费者满意最重要，那就少赚点钱多服务一些人；如果让股东满意最重要，那就尽可能扩大利润；如果让员工满意最重要，那就干脆像美联航一样，为了给自己员工让座可以把乘客直接拉下飞机。企业家事先把这个价值观跟员工说好，员工遇到两难选择就知道怎么决策。 根本来说，价值观是每个人自己选择的。没有人强迫你接受，你也不一定一旦选了就必须坚持。价值观只是一个指引。 但是价值观不是一句空话，它可以指导我们的决策。不过希斯兄弟说，一般人做事往往做着做着就忘了自己的优先级，有时候随波逐流，最好时不时反省一下核心价值观。所谓“不忘初衷”，也是很难啊！ 由此得到
最后再说说安妮和卡尔故事的结局。截止《决断》那本书出版为止，两人还没有结婚。安妮表白了，卡尔并没有正式表态，但是正在往有利的方向进展 —— 安妮说成功的可能性大概是80%。这里问题是卡尔是个非常优柔寡断的人，他想买个智能手机念叨了三年都没买 —— 显然卡尔需要学点决策科学。 第四讲:用别人预测自己 上次我们讲了在面临一堆选项的时候该如何尽可能地理性选择。而理性决策最关键的一点，还是你对未来的判断。今天就说一个评估自己未来表现的好办法。 我先贡献一个自己的故事吧。四、五年前，美国股市是一波牛市，我也跟风加入了炒股的队伍。当然我投入的钱并不多，总共投了大概4万美元。 一开始只是买股票，后来我就觉得股票没意思。你花了时间研究股票，可是4万元的本金，即使是股票上涨10%-20%，也就是几千元，这个时间花得根本不值。于是我开始买期权。 对手里持有大量股票的机构来说，期权是一种对冲风险的工具，相当于是给股票买了个保险。而对手里没有股票的我来说，期权是个高风险的杠杆。开始我运气很好，挣了点钱，账户最高的时候达到了13万美元。 这时候有个朋友就劝我不要再玩期权了，因为他认识的几个人做期权都赔得血本无归，风险实在太大。 这个劝告我根本听不进去。你认识的那些人是那些人，我跟他们能一样吗？ 故事的结局你肯定猜到了，后来我连续判断错误，几个月的时间账户就清零了。上周还有一位名叫代志民的读者问我是怎么做出不再炒股的决策的 —— 其实不是一个“决策”，是我的子弹已经打光了。 一身伤痕换一分体会。这个教训就是在我们判断未来进行决策的时候，想要知道自己会怎样，应该先听听那些做过这件事的人都怎样了。 这个思路的有用程度，你可能想不到。 1.你不比别人特殊说了我的故事，咱们再说一个丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》这本书里说的他自己的故事。我们今天讲决策科学，大家听起来还比较陌生，很少有人系统地学习过决策科学。而卡尼曼早在多年以前，就和人合著过一本关于判断与决策的高中教材，帮助以色列在高中就普及这种决策科学。这个想法非常棒。 当时卡尼曼召集了一批人，组成了一个教材编写小组。小组每周碰一次面，平时分头写作。 在编写的过程中，有一天，卡尼曼突发奇想。这本教材中有个内容是关于群体判断的，那卡尼曼就说，咱们教材组这帮人能不能也来个群体判断 —— 咱们预测一下，这本教材用多长时间能完成。结果有人说一年半能完成，有人认为需要两年半，大多数人给的数值都在这个范围内。 这时候卡尼曼想到，在决策科学中有一个很重要的概念，叫做 基础比率（base rate） 。所谓基础比率，就是以前的人，做同样的事，做到的平均水平。而且卡尼曼知道，预测未来最好的参考指标，就是基础比率。 于是卡尼曼就问，别人编写类似的教材花了多久。小组中正好有一个人，之前有过类似教材编写的经验，他说据他所知，40%的编写组最后的结局是干脆放弃了，剩下的60%则是用了7到10年的时间才完成了编写。 这个数字一出来，小组中所有的人都不屑一顾，都认为我们根本不需要那么长的时间！ 结果，卡尼曼的这个教材编写小组用了8年时间才完成了教材的编写。 所以基础比率是一个非常强大的预测工具。说白了就是你并不比别人强多少。如果别人做这件事需要那么长时间，基本上你也需要那么长时间。如果别人做这件事失败了，那么你做这件事最有可能出现的结局也是失败。 你认为你了不起，其实别人在做这件事之前也认为自己了不起。你并不特殊。 可是话又说回来，我们之前讲过一本书，叫《平均的终结》，那本书所说的恰恰是人和人之间是不同的。如果你非觉得自己就是跟前面那些人不一样，那有什么科学的判断方法吗？ 2.你特殊在哪里？我想再强调一遍，用基础比率预测，用过去的经验判断未来，是一个特别靠谱的决策方法。那么就算你认为自己很特殊，也要先了解基础比率，再从这个基础上做些修正。 希斯兄弟在《决断》中讲了一个真实的案例，特别能说明问题。 1998年，美国有个年轻人叫布莱恩（Brian），得了一种罕见的血液病，叫“骨质增生异常综合征”。他骨髓的造血功能出了严重的问题，血液中血小板的数量非常少。如果布莱恩不采取治疗措施，他大概还有5、6年的存活时间，并且能在这段时间内正常地生活。但是5、6年时间一到，病情会迅速恶化，导致不治身亡。 布莱恩还有另外一个选项，就是做骨髓移植。如果手术成功，可以让身体建立起一套全新的免疫系统。但是骨髓移植是一个非常危险的手术。首先，你需要找到一位匹配的骨髓捐献者，但即便如此也不能保证骨髓移植之后身体不会出现排异反应。再者，手术前前后后需要历时一年，在这一年时间内，身体等于是没有免疫系统的 —— 那就是说如果出现任何感染，哪怕是普通的感冒，都会带来生命危险。 所以，摆在布莱恩面前的选项有两个。或者是过5、6年平静的生活，然后死亡，或者是进行一场风险极高的手术 —— 成功了，就从此是个健康的人；失败了，一年之内就会死亡。 这是一个非常艰难的决定。而且当时布莱恩的妻子怀孕6个月。如果布莱恩选择不做手术，他还可以和自己的孩子相处5年时间；如果手术，很可能孩子刚出生，他就死了。 布莱恩首先考虑的就是手术的成功率。一般骨髓移植手术的成功率，也就是我们刚才说的“基础比率”，并不高。但布莱恩并没有简单接受基础比率。他反复追问医生，手术到底出现什么样的并发症？每种并发症的危险到底有多大，是5%还是50%？他就发现医生其实也不是很清楚，他自己不得不深入研究。 这一深入，布莱恩就获得了一个洞见。手术成功率的基础比率，是所有医院，对所有患者做手术的总的统计结果。那么相对于基础比率，布莱恩可以有两个优势。 第一，大多数做骨髓移植手术的病人都是60岁以上的老人，而布莱恩只有28岁。第二，骨髓移植手术在世界各地的医院进行，有些医院每年做300例很擅长这个手术，有些医院每年做30例并不擅长做这个手术。如果布莱恩去全美国最擅长骨髓移植手术的医院做这个手术，显然能提高成功率。 最后布莱恩判断应该做手术。在好不容易找到匹配的骨髓后，他进行了手术，并且非常成功。布莱恩一直到今天还活着，还成了一名大学教授。这就是一次非常成功的决策。 3.基础比率与你我们把卡尼曼的故事和布莱恩的故事放在一起看，这其中就有一个关于怎样使用统计数据的智慧。 首先我们必须承认，基础比率是个非常关键的指标，大多数情况下你不比别人特殊多少，哪怕你觉得你很特殊，你也不一定特殊。但是另一方面，特殊情况的确存在，布莱恩的年龄、他找到一家经验丰富的医院，就是实实在在的特殊因素。 那么关键就在于， 你找到的这个“特殊因素”，一定得是真正的特殊。 这不就是“意会”吗？我们之前讲过《意会》这本书，也提到这个问题，许多事情光看统计数字是看不出来的。希斯兄弟提到，富兰克林·罗斯福当总统期间，就不完全相信统计数字，一个政策的效果究竟如何，他总要亲自去访问一下当事人，去了解一线的情况。 我们平时做决策，就得有这样的精神：第一看基础比率，第二看我到底特殊不特殊。 比如你打算去一家以前没去过的餐馆吃饭，你想知道这家餐馆好不好，最好的办法是先去看看网上的评价。你打开手机应用一看，这家餐馆的评分是三星半。 如果只看评分的话，你就不应该去了。不过你也可以仔细研究一下这个“三星半”是怎么来的。你一看具体评论，有很多人给它打了五星，也有很多人只打了一星。而打一星的这些人之所以不喜欢这家餐馆，并不是因为饭菜不好吃，而是认为价位太高，是对价格不满意。 那如果你能承受这个价位，这家餐馆对你来说岂不是很理想吗？ 这就叫既尊重一般知识，又能做到具体问题具体分析。 最后咱们再回到我当年炒股的例子。别人业余买期权的，都失败了，那么和别人相比，我有什么特殊之处呢？可以说没有。我并没有深入研究过期权，没有多少操作经验，更没有独创一套成熟的买卖期权的方法。不但如此，和别人相比我还有很多劣势。我的科研工作繁重，平时还爱看书，并不会花太多时间在股市上。我炒股的态度也不够严肃认真，经常不顾交易纪律去寻求刺激。那么综合考虑，我并没有比基础比率强 —— 所以我当时科学的决策，就应该接受基础比率，放弃买卖期权。 ｜由此得到
第五讲:实干家不需要精确调研 即使是错误的决策，也比没有决策好。这个说法听起来不太容易接受，今天咱们就说说决策和行动的原理。 也许科学决策的一个高级用法，就是“不科学”决策。 对实干家来说，并没有什么“谋定而后动”的决策。实干家的决策都是一个动态的过程，你先动起来，看看情况再调整。 我想先讲一个悲剧故事。这个故事是我在蒂姆·哈福德的《适应》（ Adapt: Why Success Always Starts with Failure ）这本书里看到的。 1.工程师和政治家前苏联有个工程师叫彼得·保金斯基（Peter Palchinsky，1875 – 1929），他在苏联建国之前就已经是一名很著名的工程师，非常注重实地调研，有丰富的第一手工作经验。苏联建国之后，保金斯基担任中央政府的顾问。 斯大林搞的苏联第一个五年计划中，有两个大项目让保金斯基参与了。一个是在乌克兰修建一个超大的水电站，命名为“列宁坝”，一旦建成就是世界上最大的水电站。另一个是在“磁山城”建立一个钢铁厂，这个钢铁厂的产量将会超过整个英国的钢铁总产量。项目开始之前，保金斯基就到这两地去调研。 保金斯基发现列宁坝所在这条河的水流速度太慢，必须得建立一个非常、非常大的水库蓄水，才能带动这么大的发电站。这样代价就太大了，涉及到大规模的移民，而且这条河每年还有三个月的枯水期！保金斯基就建议，还不如沿着河弄几个小型的水电站。 至于磁山城的钢铁厂，保金斯基发现它建立在荒郊野外，当地缺乏必要的生活资源，工人的基本生活条件没法保障。再者，虽然当地有丰富的铁矿资源，但是缺乏煤炭！钢铁厂需要大量的煤炭，而煤炭只能从很远的地方运过来，如此一来，也是得不偿失。 保金斯基对这两个项目都提出了反对的意见，但一五计划的大局为重，政府对他的意见置之不理，斯大林必须要世界最大的水电站和比英国全国产量都高的钢铁厂。 事实证明保金斯基的看法都是正确的。列宁坝建成之后，水库占地面积如此之大，以至于有人说哪怕用这么大块地种上干草，直接烧草发电，都比水电站的发电量大。 到1970年代，磁山城的铁矿石全部用尽，为了维持钢铁厂的运转，矿石和煤炭都得从远处运来，成本非常高。更为重要的是，在修建钢铁厂的第一年，光是把工人送到磁山城的路上就死了很多人，第一个冬天，又冻死了不少人，超过一万个工人和家属就这么牺牲了。 两个项目都悲剧。而保金斯基自己，也是个悲剧 —— 后来他因为“政治错误”，被苏联政府处决。 保金斯基的故事讲完了，我们再回头看一眼苏联的一五计划。一五计划是苏联历史上非常成功的一个计划，可以说是一个经济奇迹，为后来的发展奠定了基础。时至今日，历史学家对一五计划的评价都非常正面。 那斯大林这种拍脑袋就干的决策方式，到底是对，还是不对呢？ 2.调研和政治希斯兄弟在《决断》这本书里提到了一项研究。有人调查了财富500强的CEO，观察他们的决策模式，发现其中60%的CEO在做一件重大的商业决定时，是连计划书都没有的 —— 是想做就做。这些企业家对预测未来的数据和报告根本没兴趣。 一项研究邀请了45位创业者，他们创立的企业规模当时最低在2亿美元，最高达到了65亿美元，可以说都非常成功。研究者就访问这些创业者，邀请他们做个假想实验 —— 想象如果要开一家全新的公司，你会怎么搞市场调研呢？ 其中一个创业者，开始还为了迎合研究者就说了些关于如何开展市场调研的事儿，但是说着说着，他就坦白说：“算了，我和你说实话吧，我做决定的时候，从来不做什么市场调研。我根本就不相信市场调研。” 这就是企业家精神，拍脑袋决定，想做就做。 2011年的时候， Intuit公司的CEO曾经公开说：“企业家做决策的过程就是3个P，政治（politics），劝导（persuation），和PPT（PowerPoint）。” 从政治上考虑做好决定，然后劝说其他人支持这个决定，最后用PPT讲一遍这个决定，根本不存在什么调研。 那么问题来了，如果CEO做决策都根本不调研，那么科学决策从何体现呢？其实，关键在于他们做决策的时候，并不是一锤子买卖，而是更类似于试水的方式。 比如某企业要向市场推出一个全新的产品。企业家不会一上来就大批量生产，也不会等产品研发到完全定型了再上市， 而是会先做出一个比较基础的原型，进行小规模的生产，然后再小规模地测试市场的反应。如果市场的反馈好，就加大研发力度、扩大产量；如果市场对这个产品不感兴趣，那就干脆放弃这个产品。 咱们再想想之前讲的《巨人的工具》这本书中提到的风险投资人的一个忠告。克里斯·萨卡说风险投资人做决策，其实并不是依靠理性分析你的数字和图表，而是在听你的故事。如果他能被你的故事打动，他就会投资你的项目。 正所谓“坑灰未冷山东乱，刘项原来不读书！”实干家做事，根本不是什么谋定而后动，而是有枣没枣先打一杆子再说，上来就直接试水。 实干家所谓的“科学”，不是要不要做这件事，而是把握好一开始的力度。拿不准的可以先小规模试探。打个不太恰当的比方，这就好像流氓骚扰女性 —— 没必要搞那么多理论分析，先来个小小的身体接触。如果对方反应激烈，那就打住。如果对方不反抗，甚至半推半就，那就加大骚扰力度。 这种实干精神，这个先小规模测试的实验精神，也可以用来指导我们的日常生活。 3.专业和强迫症希斯兄弟讲了一个年轻人，史蒂夫，决定是否要成为一名药剂师的决策过程。史蒂夫本来就喜欢化学，而且药剂师的收入很高，工作时间又不像医生那么长。但这些理由还不足以让史蒂夫下决心，毕竟为了成为一名药剂师，你要投入几年的时间学习，这个期间不但没有收入，还要付出高昂的学费。 像这样的重大人生决策，史蒂夫选择先试一下水。他找到了一个药房，要求免费打杂一个月，先体验一下药剂师的生活。 这个做法，特别值得赞赏。咱们想想，大多数人在做出大学选专业这样重要的决定的时候，没有经过任何试水。很多人在决定学医之前，从来没有在医院里干过一天活，根本不知道当医生是一种什么样的体验。如果你投入了大量的时间和金钱，结果毕业出来发现自己根本不喜欢这个工作，这难道不是个悲剧吗？ 另一个例子就比较喜剧了。一个大的律师事务所里，有一位女秘书，叫佩吉。我们知道律师事务所对于公文文档的要求非常高，不能出现任何错误，而佩吉的任务就是整理这些文档。 佩吉是个完美主义者，甚至可以说她有强迫症，她非常担心文档上出现错误，给公司造成不良影响，导致自己被解雇。佩吉每天的工作时间非常长，下班了还要文档拿回家检查、修改。修改完了，她又担心自己修改出了问题，翻来覆去检查好几遍。这种强迫症的状态让她非常难受，最后她去找了心理治疗师。 心理治疗师给佩吉想了个办法，就有点类似于咱们前面说的流氓骚扰女性。治疗的过程分为若干步 ——
治疗师告诉佩吉，每做一步，确认你这么做的确没有给公司带来任何损失，老板没有责备你，再进行下一步。这个做法让佩吉非常放心，她小心翼翼地一步一步放松对自己的要求，结果果然没出什么毛病。佩吉的胆子有点变大了。然后治疗师说那咱们继续试探 ——
结果一直到第八步，佩吉给了一个明显的拼写错误，公司也没有因为这个错误输掉官司，佩吉没有被解雇 —— 事实上，公司上下根本没有人注意到她那个错误！佩吉的强迫症，治好了。 最后，我们回到保金斯基的故事。保金斯基不是历史名人，维基百科甚至没有他的中文页面，我上网反复查也没找到他的中文名应该怎么翻译，“保金斯基”这个译名是还我创造的。1990年代，麻省理工学院一个教授研究苏联工程师的历史，才发掘到了他的事迹和思想。 我们今天讲的是实干，开头说保金斯基在搞调研 — 可是保金斯基并非不是实干家。事实上，保金斯基特别主张试水！蒂姆·哈福德在《适应》这本书里也讲试水，说的就是保金斯基的理论。保金斯基提出，用试水的方法创新，有三个原则：
咱们想想这三条，这不就是中国人爱说的“摸着石头过河”吗？保金斯基，是实干者的先驱！ 可是斯大林的尝试尺度，比保金斯基可大多了。列宁坝和磁山城钢铁厂这两个失败的项目，在一五计划的大局里也许只能算是两次失败的小尝试，牺牲一万人对斯大林来说也许只是一个小数字，也许不算什么“灾难性的后果”。 也许斯大林和保金斯基的根本区别是斯大林不关心反馈。也许斯大林看一五计划成绩喜人认为反馈很好。也许尝试的尺度大小，也是相对的吧。  https://www./
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