【原】如何更好地获得和给予"反馈"？

每周五，我们都会有团队内部的相互分享，这次轮到我，我借机把准备在行业中进行的一个分享，先在内部进行了介绍，主要是想听听大家的建议，在这个过程中，我收到了很多很好的反馈，比如有一页，我本想表达“简洁性”，但是我用了一个“奥卡姆”，我原以为听众都知道，但是发现好几个同事反馈不太理解，而真实的听众和我现在同事是相同的背景，所以我将其进行了简化，而如果没有他们的反馈，我是很难发现这个盲区的。

这让我再次感受到“反馈”的重要性，为了更好了解反馈，本周我专门阅读了名为《反馈》的一本书，本文分享书中对我的一些启发，主要会从三个方面介绍：

什么是反馈，对我们有什么用？

反馈的1个比例和3个要素？

如何更好获得和给予反馈？

1 

什么是反馈？

维基百科的定义：

反馈是控制论的基本概念，指将系统的输出返回到输入端并以某种方式改变输入，它们之间存在因果的回路，进而影响系统功能的过程。

韦伯词典的定义：

the return to the input of a part of the output of a machine, system, or process（机器、系统或过程的部分输出，返回到输入）

这两个定义通俗讲，就是“输出”的一部分又重新反回给“输入”，从而影响输出，如果这个输入进一步增强了“输出”，就是正反馈，而如果是抑制了“输出”就是负反馈。

这两个定义都比较清晰，如果把我们自己看成一个系统，简单理解，就是我们根据做事的结果来调整我们的做事的方式，从而改变我们的做事方式。

听上去挺简单，但在实际工作和生活中，并不总是那么容易发生，从我个人的体验上，我观察到几个现象让“反馈回路”不那么容易发生：

输入和输出的因果关系常常不是那么清晰，即使获得了差结果，你也不知道如何去调整输入，因为有时可能就是运气导致的；

有些需要改变的输入，你自己常常因为盲区而看不到，而看到了它的人，为了避免麻烦和影响关系，常常不说，大家都知道“忠言逆耳”，而不是所有人都“从谏如流”；

输出和输入有延时，比如你运动了3个月，自己的身体才会有比较明显的感知；

那有更好的方式吗？有的时候，定义的转变，就自带方法，在《反馈》这本书中，作者将反馈重新定义为：

仅为帮助个人或集体提高、成长和发展，而被人主动寻求或给出的，具体明了的信息。

在这个定义有几个要点：

①“提高、成长和发展”，这是反馈的目的，而且是仅有的目的；

②"主动寻求或给出”,这个说明了反馈的“双向性”，也就是既要主动获取，也要在必要积极给出；

③具体明了，反馈不能是泛泛而谈，只有具体和明了，才能知道深入该如何去调整。

其实从这个定义中，我们也发现了“反馈”的价值所在——提高、成长和发展。

为什么反馈能起到这个作用？我理解主要有两个方面原因：发现盲区和提供动力。

发现盲区，比较好理解，需要强调的是，盲区不仅包括对自己不足的盲区，也更包含我们对自己的优势和特长的盲区；

另外，反馈也能够给我们提供前进的动力，当别人发现你的进步，并明确指出的时候，你就能体会我的意思。这就像我们打游戏一样，为什么游戏能够让我们持续不断的玩下去，一个重要原因就是它能提供及时的反馈，而且常常是正面的反馈。

为什么要特别强调正面呢？这里就要提到了反馈的"1个比例"和3个要素了。

2 

1个比例和三个要素

2.1  5:1

书中提到了约翰.戈特曼特博士关于婚姻稳定和幸福的研究，戈特曼博士发现，幸福稳定的婚姻，正面互动和负面互动的比例至少是5:1，而《反馈》的作者将其引申到反馈中，认为在反馈中，正面的反馈的比例也要高于负面的反馈。

我理解有两个原因，一个是情绪方面，毕竟负面反馈常常让人不易接受，这种比例有利于反馈的持续；另外就是正面的反馈，能够帮助我们发现和强化我们的优点和优势。

所以，我们在使用反馈的时候，可以考虑这种比例关系。

2.2 反馈的三要素

除了5:1的比例关系外，作者还提出了反馈的三个关键要素：公平公正、焦点明确和频繁交流。

公平公正：就是我们给出的反馈或者是希望获得反馈，最好是符合事实，不能有偏见；

焦点明确：指的是让反馈具体细化，目标明确，简洁明了，只有非常具体明确的反馈，才有利于后续的进行；

频繁交流：就是反馈的频次要高，而且要及时。这个就像前面提到的玩游戏，即时反馈是游戏具有吸引力的重要原因，而反馈也是，如果你做了一个事情，过了一年之后才有人给你反馈，这个时候你可能都忘了当初具体怎么做的了，更谈不上改进。

关于反馈的及时性，我的一个同事的做法，让我印象深刻，在公司当中，我们经常需要汇报，有些汇报效果很好，有些不如任意，但无论结果好坏，他都会第一时间和汇报人进行复盘，从而强化印象。

3 

如何获得和给予反馈？

清楚了反馈的重要性，以及关键要素，具体该如何做呢？

为了便于操作，作者将反馈活动的角色分成三种：征求反馈者、接受反馈者和提出反馈者。我将这三者的核心动作概括为：主动征求、理智接受和高效提出。

3.1 主动征求

如果你认可反馈的价值，并希望通过它来提高和发展自己，就不能等待别人的反馈，因为提到过，处于各种顾虑，人们通常不会主动提供反馈，这就是需要我们就主动征求。

比如我最近对自己的工作有些思考，我希望得我上级的一些建议，于是我就主动和他约谈，介绍我的思考，在这个过程中，获得了很多有价值的建议。

而且，我们在寻求反馈的时候，也不要局限在上级那里，因为每个人的视角不同，如果能有不同的人给予反馈，就会得到更加全面和完整的反馈，比如和我们同级的人，常常可能更了解我们，他们的反馈有时更具体和直接。

在主动征求反馈的时候，除了要考虑反馈的人员外，还有一个维度就是频次，一年只有一次反馈和每周都有反馈肯定是不同的，作者在书中提到一个“人-频次”模型，我觉得很形象，如果我们能够高频次从不同的人那里获得反馈，就能为我们的改进提供更多的参考和方向。

3.2 理智接受

能够收到反馈固然很好，但我相信，除非这些反馈都是来自于你的下级，否则很难保证正面反馈和负面反馈达到5：1，很可能在这个过程中你会听到让你感到不舒服的反馈，这个时候，而且即使是正面的反馈，也并不总正确，这就需要我们用理智去接受那些对我们有益的反馈，书中提到有两点我觉得很有启发：转变思路和主动提问。

①转变思路

转变思维的关键，就是转变我们对“反馈”的看法，我们要降低“负面反馈”对我们情绪的影响，不把其看成是证明自己好或者不好的证据，而看成是我们改进的机会，主动接纳，而它和德韦克教授讲的“成长性思维方式”直接相关。

②主动提问

当别人给你反馈的时候，为了搞清楚具体的内容和细节，你需要主动提问题，书中提到很多条，我认为核心的是4个：

问背景：什么情况下，你做了什么事情？

问细节：具体是哪个环节做的好或者不好？

问影响：给别人带来什么感受，造成什么结果；

问建议：有什么改进的建议吗？

3.3 高效提出

作者特别强调，反馈是一种双向的，不仅要主动获取和接受，也需要积极给予。

你可能会担心给别人负面反馈，不是所有人都愿意接受，从而会影响关系，这很正常。所以，回到前面提到的”5:1”比例，我们可以先从“正面反馈”开始，一般没有人会反对正面反馈。

但是需要注意的是，正面反馈不是简单的“你刚才的汇报真棒”这种笼统的，而是需要回到前面提到的三要素之一——焦点明确，我们需要具体指出是哪个地方做的不错，比如一个报告中可以提及是逻辑部分，还是排版设计等。

即使提供正面反馈，其实也不是那么容易，它需要我们主动去观察和发现别人的好，并且能够真心地欣赏，因为别人是能区分出真心的肯定，还是虚伪的奉承。我以前没有意识到这点，但是当我用欣赏的眼光去发现身边人的好，并且第一时间给予反馈，常常能收获不错的协作关系，也让我去思考别人做的好的地方，从而改进自己的做法。

除了正面反馈，我们常常也需要给予别人负面反馈，特别是对于你的下属，这样可以帮助他们成长。但是需要注意方法，书中提到很多，但是我影响深刻的有2点：

①不是带着预设答案，而是带着探究问题

在给予负面反馈的时候，常常是我们看到结果不好的时候，而这个时候常常掌握的信息是不全的，所以我们需要带着问题去了解发生了什么，然后一起讨论出改进的方案，这样别人才有可能接受和改进，而不是直接告诉它你的答案。

②一次一事

毕竟负面反馈会带来情绪的波动，所以最好一次一件事，这样也更容易聚焦，并且提前就明确好大家要沟通的事情。

③形式灵活，高频反馈

为了增加对同事的了解以及给予反馈，我尝试过和一些同事约定了固定时间和固定的地点进行沟通，但有时效果不是很好，后来一个同事给了我们很好的建议，就是可以降低这种比较正式的形式，而提高日常非正式的反馈，比如吃饭中，共同工作中，我觉得很有启发。

总结

反馈是仅为帮助个人或集体提高、成长和发展，而被人主动寻求或给出的，具体明了的信息。

反馈有正面和负面之分，两者的比例最好达到5:1；

反馈三个要素是：公平公正、焦点明确和频繁交流；

如何获得和给予反馈？可以采取：主动征求、理智接受以及高效提出的方法。