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近期刚结束一家电子信息产业集团的十四五规划项目。回顾一下，有趣的发现为客户做了三个不同的规划。首先，是为客户下属的一家电子企业做了“产品规划”，通过一番分析，认为企业应该在原来的电子元器件产品基础上，可以新增一款新品，尽管需要增加一定的投入，但可以争夺未来的新兴市场需求，获得发展新机遇。接下来，团队为客户集团公司已投或准备投资的多个大数据项目做了“产业规划”，从大数据产业链的完整性，到产业生态建设的关键IP抢占，对投资项目选择、投资发展策略、投融资方案等做了详尽规划。然后，为集团公司进行了整体的“战略规划”：分析市场机会与挑战，在已有的资源、能力基础上，结合产品和项目的选择，为客户确定了五年发展目标，产品和项目组合战略、投资重点、开发时序、发展策略和保障举措。
结合为其他类似产业平台公司的战略咨询案例，发现企业分层次通盘考虑产品规划、产业规划和战略规划，是组织系统决策思维的体现。在新技术、新模式、新理念频出的VUCA时代，企业特别需要打破常规概念的束缚，采取适用法则，与时俱进，探索对企业发展新方法。中国企业近年涌现了很多发展新模式，就值得总结与借鉴。企业三大规划融于一体的方法采用，不防是一种新视角的尝试，在此分享给感兴趣的读者。（一）产品规划。产品规划是企业对其所生产与经营的产品进行的全局性谋划。它是企业经营战略的重要基础，依靠物美价廉、适销对路、具有竞争实力的产品，去赢得顾客，占领与开拓市场，获取经济效益。产品战略是否正确，直接关系企业的胜败兴衰和生死存亡。产品规划主要考虑要素：产品项目、产品线、产品组合。（二）产业规划。产业规划是指综合运用各种理论分析工具，从当地实际状况出发，充分考虑国际国内及区域经济发展态势，对当地产业发展的定位、产业体系、产业结构、产业链、空间布局、经济社会环境影响、实施方案等做出一年以上的科学计划。企业的产业规划是指在明确公司产业规划的前提下，为主导产业、跟随产业和支撑产业的发展进行详细规划，厘清产业的发展次序，解决产业聚集的关键问题，形成产业集群所必须的产业生态体系。产业规划包含：产业筛选与细分产业确定、重点产业发展项目包装设计、项目空间布局、产业链与产业集群研究与设计、总体定位、产业定位与发展目标设计、产业发展路径、发展策略研究与设计、开发策略与运营方案等。 （三）战略规划。企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。解决企业做什么？为什么？怎么做的问题。包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略。随着竞争环境的快速演变，及新技术进步、新模式的发展，企业战略规划也需要随机而动进行调整。企业的产品规划用于用户场景。就是用户在什么时间，什么地点，因为什么原因，要什么样的一款产品来解决问题。主要包括：产品的核心功能点、产品架构、主要功能规划、产品路线图、产品功能点的规划。企业产品规划的重点在于产品选择策略的制定。以下是两种常规的适用方法：1. 产品项目平衡管理技术（PPM）分析法。根据产品的市场吸引力-企业实力进行两大要素进行九维度分析。市场吸引力：包括资金利润率、销售利润率、市场容量、对国民经济的影响程度等；企业实力：包括市场占有率、生产能力、技术能力、销售能力等。依据产品所在象限，采取9种不同策略。
2. “波士顿矩阵”（BCG Matrix）分析法。也有依据类似原理，对市场增长率-相对市场份额两大要素进行四维度分析和4种策略选择。
产业规划的场景适用于中宏观的经济环境，这里说的与企业相关的产业规划，更多适用于大型产业类投资平台企业。这类企业的发展定位于某个大产业生态中，主导产业往往占据产业链的核心价值端。由于链条长，涉及行业多、项目多、产品复杂，所以需要对企业做不同于产品选择的产业规划，重点聚焦在项目的选择上。其具体的选择策略与模式见以下示意图。
企业的战略规划，用于确定企业重大、全局性、基本的未来目标，和任务、策略、资源的谋划。要用总揽全局的战略眼光，全面把握事物发展的大方向、总目标。立足全局，着眼未来，宏观考虑，微观执行，长远目标与近期任务结合，产品规划与项目规划结合，服务与战略，增强战略规划的系统性、预见性。在企业初创期、转型期、平台搭建期这三个验证商业模式的时期，公司的战略还没有成型，或正在转型。此时，项目投资、产品战略与公司战略携手并进，相互影响。可以通过有利的项目资源、清晰的产品战略、去支撑公司战略的完善与发展，公司战略的正确与否也可以通过项目投资回报、产品战略去验证与矫正。比如我知道一家做电子烟的公司，公司的整个生命全寄托在一款爆品上，关于产品的一切决策都影响着公司生存与发展。后来也是公司熬过这段创业期过后，公司的战略才有了新的调整。当公司经过初创期，或平台搭建成熟，需要快速成长的时候，企业需要稳健推进公司战略，在这个时候，若新开发一款产品，或投资一个项目，就不需要通过产业规划、产品规划去影响、去改变公司的战略，而是需要项目投资规划、产品规划给公司战略做有效的支持和帮助。又比如，产业规划往往缺少市场分析，比较偏理想化，易把产业机会无穷大。企业实际去做时，往往无从下手，很多项目最终因缺少“资金不足”、“市场需求不成熟”、“技术难度高”、“土地变性难”等而搁置。而企业此时需用战略思维来分析资源禀赋，梳理各项业务，作取舍、做决定。无论是单体公司还是产业型平台，都需要用产业发展的逻辑来思考战略，进行业务布局。单体企业做战略，更多考虑产品线之间的影响，要突显主业，要用矩阵对产品进行选择。而产业思维要求企业要考虑产业生态，考虑补链延链，共享资源，合作借力，做强生态，增强竞争力。经过前面的分析，我们不难发现三大规划的区别与作用所在。所以，企业在做战略规划时，既要避免以产品规划代替公司规划，也要避免以产业规划代替战略规划。企业战略的重点在于产品或项目的选择，产业平台类企业的战略重点在于产业规划，实体产品型企业的战略重点在于产品规划。新时代，企业即平台。现代企业几乎都在做生态发展的布局与推进，企业战略的实质已是产业生态发展的战略，三大规划有机联系，在企业的运营体系里，协同融合，共同发挥着最大价值。
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