 快手还能快吗？ 很长一段时间，市场都在等待快手的答案。 流量时代，大家对于电视剧情也好，商业运营也罢，耐心都不多了。所以，当二季度快手的用户增长出现停滞时，市场上出现了很多声音，相比这家一直试图保持自己节奏的公司，“老铁”们似乎更替它着急。 压力看起来确实从外部传导到了内部。在2021年的三季度财报业绩会上，宿华说，过去几个月里，他和程一笑一直在对内审视和思考。 伴随着这些思考的是围绕决策流程和效率的改变。首先是6月末，快手完成了用户增长部门及产品部门的汇报线整合，9月末，汇报条线被进一步收拢，形成一条产运线+4个事业部的组织架构。10月29日，宿华和程一笑之间也完成了明确分工，作为董事长的宿华着眼未来，作为CEO的程一笑负责公司日常运营和业务发展。 三季度的业绩给了快手这场组织架构调整以正反馈。 数据显示，快手应用的DAU（平均日活跃用户）、MAU（平均月活跃用户）均创历史新高，在其他头部互联网公司的广告收入停滞增长的大背景下，快手的营收仍然有了不小幅度的增长。 一个值得探讨的话题是，组织结构的变化为什么会产生加速度？针对《最话》的这个问题，一位快手内部员工的说法是，通过让合适的人有决策权，用好工具和资源，实现局部效率提升，进而提升整个公司效率。 “效率的最优解我们还在持续探索，在这个过程中跨部门协作难以完全避免阻力，个人对效率的提升感知或许也并非明显，整体效果的提升还是要通过关键财务数据显现。” 一个KPI 三季度，快手的DAU 达3.204亿，同比增长17.9%，环比增长9.3%，季度环比增速为去年二季度以来的最高值。MAU达5.729亿，单季度增加6670万月活用户，为2020年二季度至今最大季度净增。 “流量目前的增长比我们最早的预期节奏要更快。”程一笑说。 但这并不是一个走老路能达到的新目标。根据公开数据，目前我国网民规模约为10亿，而抖音的DAU约为6亿，也就是说快手和抖音两家短视频平台加起来，几乎已经占到整个互联网规模容量的90%，以此为界，中国的短视频市场从增量走向存量。 市场变了，很多打法也得变。在增量市场，拉新无比重要，但存量市场中，DAU或者MAU的增长，就不能仅靠拉新，留存也同样重要。可以看出，为了提高留存率，快手在产品供给和组织结构上都作了很多变化。总的来说，这些变化都是基于对人的理解，用户喜欢什么，什么样的组织结构更有驱动力。 在这个季度里，快手加重了泛知识内容的供给，出了一档名叫《新知懂事会》的泛知识辩论赛节目，独有的快手短剧加大了规模，在电视剧注水的背景下，这种紧凑、高反转的短剧受到大量用户的喜爱，本季度日活已经达到2.3亿，观看量超过1亿次的快手短剧超过了850部。 此外，东京奥运会期间，作为唯一一家拿到转播权的短视频平台，快手上面的奥运相关作品及话题视频总播放量达730亿次，端内总互动人次达60.6亿。在获得了正反馈之后，围绕体育方面的内容得以进一步深耕，用户在快手体育内容上花费的总时长相比去年同期增长超150%。 一个数字可以体现快手的用户粘性正在加强，本季度，单DAU时长在三季度已经接近120分钟，同比高速增长近35%。 而在组织这一侧，用户增长和产品线的打通于6月末就开始了。在此之前，快手的用户增长部门和产品部门相互独立的。其中，增长部设有四个中心，每个中心各有一位负责人，分别是增长渠道中心、增长创新中心、增长策略中心和增长产品中心，他们共同向快手的大运营条线负责人汇报。 这种大增长的组织在增量市场非常普遍。为了更高效的拉新，互联网公司普遍设置了独立的用户增长部门，给人给预算，目标是打造一支具备体系化、多元创新能力，并且有丰富数据经验的增长铁军。 但当市场趋于饱和，拉新和留存，增长和产品就需要高度协同。 6月末的改革后，原快手产品部负责人王剑伟统管了增长和产品两块业务，增长创新中心被拆分为裂变增长中心和区域增长中心(快手极速版地推)，区域增长中心和增长渠道中心的负责人直接向王剑伟汇报，而裂变增长中心、增长策略中心和增长创新中心直接划归产品部，其负责人间接向王剑伟汇报。 另一家互联网公司的联合创始人在2020年也经历过类似的变化，作为公司增长部门的负责人，他的汇报线从CEO变成了业务老大。 他告诉《最话》，这种调整的逻辑首先是解决权责利对等的问题，让扛KPI的业务团队可以通盘决策。这样，当DAU不理想的时候，就不会出现“增长怪留存不给力，产品怪拉新不给力”的情况。 第二个逻辑是，增长线和产品线的用户和底层数据都被打通了，增长团队可以更聚焦研究和推进工作，没有退路。最后，增长团队的利益和激励与业务更紧密关联，有利于激发增长团队的主动担责和协同意识。 这次调整让王剑伟被更多的授权，但对他来说，这也意味着挑战。据《晚点》报道，目前向王剑伟汇报的人数接近20名，这可能是一个比较超常规的管理幅宽。 更为重要的是，上述互联网公司联创告诉我们，业务一号位直接管理增长团队，在专业度和授权程度上会有更多要求，需要尊重增长团队的专业性。同时，业务一号位在处理链路型问题时，也要在责任和目标拆分上做好均衡，不能把过多压力给到增长端。 财报会上，程一笑说，增长和产品部门的合并对于留存率的优化效果还是比较显著的。“我们打通了用户数据和产品数据，推荐内容的精准度和关联性、以及用户体验都得到了进一步优化，DAU的次日、7日和30日留存率都取得了提升。” 此外，通过数据的打通，快手对获客效率的评估管理，更加体系化和精细化了，一些低效的获客方式被淘汰掉了，资源进一步向高效渠道倾斜。 都坐到一张板凳上 快手商业化负责人马宏彬至今还记得，刚来的时候宿华面试他，聊起了做快手的初衷——把世界可视化分享给所有人，后来这个理念经历了数次迭代：从“在快手看见中国”，到“记录世界记录你”，再到今天的“拥抱每一种生活”，本质上想要讲的故事并没有改变。 2020年，快手发布了8.0版本， 这个版本最核心的变化是增加了单列下滑的精选频道，它和同样拥有单列下滑的快手极速版一起，都让这个从私域做起的平台闯入了公域海域。 对于这个变化带来的改变，马宏彬的理解是，在快手的平台上，不仅有消费者、广告主、做直播的网红，还有形形色色的人，决策变得多种多样，不完全只有创作，也不完全只是消费。所以，随着8.0版本推出，快手的品牌主张也改成了“拥抱每一种生活。” 今年年中，快手商业化团队对战略定位作了一次重新梳理，快手商业的定位被确立为新市井商业。APP上的发现页、精选页、关注页和主页，分别对应着传统市井中的市集、商街、社区和店铺。 不难看出，新市井商业是快手在拥抱公域流量之后，对商业化潜力的一次深度挖掘。某种意义上，快手从私域走向公域，而抖音也开始建设公域之外的私域池，如何在饱和竞争中和而不同，是两家短视频巨头都在深度思考的命题。 所以，在电商业务中，快手也于七月份发布了新的战略—— “大搞信任电商、大搞品牌、大搞服务商”。 现在的快手正面临着三个“新”：新的存量市场状态、新的公私域流量池和新的业务战略。要想更好的拥抱变化，落地战略，它就需要对组织结构进行更新。6月末的那次调整给了快手信心，要将公司治理架构进一步改革。 9月28日，快手开始了从职能型架构到事业部制架构的转型。主站产品运营、电商、商业化等在内的多个核心业务单元，经过此轮架构调整基本实现业务闭环。包括研发、数据分析、PMO业务等在内的中台职能型部门中，涉及与业务强相关的，都将按加强业务闭环的方向，对应拆分至各业务事业部。 至此，快手正式成立了主站产运线，对主站产品部、运营部、用户增长部、游戏生态、搜索等业务进行收拢。此外，电商事业部、商业化事业部、国际化事业部、游戏事业部等四大事业部，也基本成型。 这是一次让相关人都坐到一张板凳上的调整。坐在这张板凳上的脑袋，都想的是同一件事——把这个业务干好。 有意思的是，在相当长的一段时间里，很多互联网企业倾向于设置大中台，但现在拆中台又变成了标准选项。 建大中台的逻辑上很好理解，职能部门的统一，似乎能够更加集中资源，避免重复造轮子。但在实际运行过程中，大家发现问题来了。中台职能部门离业务线比较远，不能很好的为业务赋能。所以，有段时间，在大中台的企业里，经常会出现研发背包客，他们阶段性的坐到业务部门去，却又很难真正的融入。 更核心的问题还是，屁股决定脑袋，职能部门因为要赋能所有业务线，所以部门目标与业务目标很难完全耦合，在集中管理的预算体系下，职能部门老大常为资源分配犯难，业务老大又因为没得到全部支持生气。 所以通过拆中台，围绕业务的所有节点都被放到了一个飞轮上，形成闭环，OKR中的O彻底统一了，企业运行效率就会得到提升。 关于这次调整，程一笑在财报会上谈到，事业部组织结构的调整，加上过去几个月强化管报管理，分到业务线后，能更清晰地看到各业务线的收支情况，这都会帮助快手更有力地优化效率。 关键一票 当快手开始出现单列下滑的精选页面时，很多人都觉得它和抖音越来越像了，同时担心将重心放到公域扩容上之后，快手就不再是那个私域繁荣的老铁社区了。 显然，快手自己也有这个担心，如何做到公域和私域的平衡，是它需要持续思考的问题。说到底，一家短视频平台能做到多大，走的多远，最终还是用户说了算。 目前可以看到的变化有两点，一是快手在单列下滑页面中推送通讯录，以此来持续加强用户关系的转化。截至三季度末，快手应用的互关用户对数增加至140亿对以上，相比去年同期增长59%。 此外，程一笑也提到，近期，快手也逐步在单列上下滑中推荐更多关注创作者的内容，一方面加强了对用户感兴趣内容的推荐，一方面也促进了公私域流量之间的转化。 公私域之间的流量转化是快手正在着重打造的差异化竞争力。“我们越来越清楚自己要走的路了”，一位快手内部人士对我们表示。 这种公私域的流量转化不仅体现在内容生态上，也体现在商业变现方面。程一笑表示，由于快手独特的社交平台和内容社区定位，公私域流量的特色组合，广告主有一定的预算倾斜。 过去，由于不希望用户被过多打扰，快手一直对商业化和公域流量的态度一直比较谨慎。所以直至2018年快手才正式启动了商业化，2020年，随着快手8.0版本上线，公域扩容被提上日程。但客观来说，这也让快手在广告业务上错过了一些时机，导致其广告收入在全行业占比不高。例如2019-2020年，在线教育行业将数字化营销作为主要获客手段，其中工业化流量采买被一些头部企业甚至视作核心竞争能力。但信息流广告更适合在公域流量池曝光。 不过，2021年，随着相关行业的广告投放受到严格限制，整个广告市场的规模增速放缓了，但快手反而没有这些问题。三季度，快手线上营销服务收入109亿元，同比增长76.5%，环比增长9.5%，跑赢了大市。 另外，快手还在围绕信任重点做文章。无论是构建信任社交链，还是大搞信任电商。程一笑表示，快手的直播电商，建立在用户和平台，用户和主播之间的信任基础上。 在以“内容+私域”为基础的快手电商模式中，当主播能够跟消费者建立起信任后，消费者在直播电商上的心理就倾向于一种对人的认可，而不是单纯对货的认可，也就成为了回头客。 据三季报，当季快手的电商GMV达1758亿元，同比增长86.1%。更值得关注的数字是，快手电商复购率非常高，9月已达到70%以上。程一笑认为，复购率的提高与夯实信任基础相关。 7月，在一个名叫“水果大叔“的直播间里，主播反复和用户们说：“大家放心买我家榴莲，质量绝对有保证。”这位水果大叔是2020年才从线下水果批发转战快手的，0粉丝做起，目前每月的营业额已在500万~1000万元间。 与此呼应的是，在年初的一次活动中，快手电商负责人笑古反复对在座的主播强调，“不要骗老铁，真的不要骗老铁”。 当快手要从一次胜利走向另一次胜利，两名创始人明确分工，业务负责人获得更多授权固然重要，但信任才是决定它成功与否的关键一票。 往 期 回 顾    |
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