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巴菲特说过：价值投资就是价格低于企业内在价值。但我认为这个理论指导下，也恰恰是巴老错过google，amazon，tesla的核心原因。一个企业的内在价值，往往比较静态，是描述在一个时点，他的核心价值，你关注到了，别人没关注到，所以给了低估，而巴菲特所谓的内在价值，往往看重企业在股息方面的表现，可口可乐，喜诗糖果这些，永久持有的逻辑，注定是以企业分红能力为基础，来衡量长期价值，因此，短期不赚钱的企业，统统不可能作为巴菲特的投资标的，即使是后来投了苹果，也是因为苹果利润真的很好，虽然只有区区1%的股息率，巴老投的颇为勉强。 这就要说到我看美团和大多数互联网的逻辑了，互联网成为媲美于工业革命的大变革，这个环境下生长起来的企业，价值投资的思路：当前价格低于对企业的预期价值。所以核心就在于“如何预期一家互联网企业的未来价值”。今天我们来说说美团。 美团最近涨的很好，很多人开始想上船，又担心追高，“好公司，好价格”，好公司似乎有点像，好价格却会令人犹豫，阿里2015年利润243亿（人民币），市值16900亿港币，而美团2019才22亿利润，却已达到5908亿港币市值，低利润率的生意，估值这么高，2020能用利润增速把这个估值窟窿填上么？是大多数人心里的结。 剖析美团财报，分析招股书的文章很多，我不再做重复工作，先定义一个大问题“美团未来（3-7年）能长多大”，从逻辑层面把这个问题分解成以下几个步骤： 今天先分析第一部分 1、主营业务是什么，是否稳健抗打击？ 外卖 团购 点评，实际上是美团的餐饮核心业务，现在财报里，点评酒旅被混在一起当“到店”。我们先单独把大众点评拆出来说说，美团2015年合并大众点评，张涛含泪出局之后，2017年把58同城的张川挖过来当点评CEO，当时知情人的说法是打算让张川分拆点评先上市，否则也很难拉动在58已经是资深副总裁，统管80%销售的“川哥”，但事情到了2017年底画风巨变，管理层发现点评对团购的协同效益根本无法割舍，遂收回承诺打包上市，才有了2018登陆港交所的500亿美金市值。2019年把张川放到到店业务，但酒旅是陈亮一手做起来，点评也放到平台向王慧文汇报。这中间绝不是财报表现的一人管一摊业务，实际上是拼盘拼出来的，可以想象，点评的利润非常之高，但体量又不够大，摊薄价值的同时，容易让内部太闭环，形成内部小军阀，一个人把餐饮所有的闭环都管了，想想都可怕。到今天为止，财报从不披露点评单业务收入和利润，但对于酒旅和到店业务的高毛利肯定是有贡献的。 外卖业务经过七年血战，份额已经到60%以上，40%用户每月消费一次，可作为空间还很大。期间打光了所有对手，只剩下饿了么，你要说是因为被收购导致创始人张旭豪没动力了，那你看看人家蒋凡是怎么被一句话点燃了心中的火？我相信是张旭豪本人也不习惯阿里的文化，阿里闻味道揪头发，发现不是自己人，也不愿意留了，就顺势换人。但足足耽误了三年时光，这3年，张旭豪为守对赌而战，美团为第二曲线而战，一场士气和战略资源完全不对等的虐战，美团从0打到60%，可以说，彼时的美团，用马老师的话讲，真的是“拿着望远镜也找不到敌人”，外卖团队比团购更接地气，时时面临赤膊上阵，小哥们不仅得吃得了苦，还得挨得了揍，打得了群架。 美团为了消化社保和社会风险，还把大部分骑手用外包模式分包，但用一个强大的配置系统管了起来，真正做到分布式管理，这就是王兴讲的三高三低中的“高效率，低成本”，“高科技，低毛利”，靠科技和大数据武装起来的团队，是一个脱离了低级趣味，远离了低级撒券的团队。400万骑手，比任何国家的武装部队人还多，用系统全部管理起来，中国我找不出第二家公司有这样的能力，富士康100多万员工，好歹是扎在工厂里不乱跑。这几百万骑手天天在路上流动，要美团垮了，光是就业都让各地政府头疼。 这中间，王慧文不断总结提炼打法，技术平台给外包公司形成的管控力，大众点评对商家形成的拉动力，甚至摩拜单车带来的用户协同效应，都成了美团外卖坚固的护城河，但最最核心的是“品牌成了”，美团外卖已经形成了一个从顾客，到商家，到骑手，到地方政府，全体系的品牌认知，只要自己别作死，没有人能用一样的体系撼动他。 虽然前两天顺丰快递宣布入局，推出“丰食”，就王卫历史上做过的所有电商尝试来看，肯定是这个团队的组织方式有点什么问题，使得团队永远没有一个像样的领军人物能放开手脚打一场攻坚战，我斗胆推测一下，基本王卫本人决策意志太强，既得利益者太多，专业团队打不破内部文化，放在顺丰体系内做，和苏宁国美做电商一样，不做是等死，做了是找死，上市前的公司，试错放在体系内都是好事，上市后，财富兑现了的公司，不像阿里那样解决合伙人长期利益问题，不管找谁来，都很难搞出第二曲线。在此敢立个贴，丰食一年必衰。外卖最大的敌人，是国家和地方政策的稳定性，会不会出现类似滴滴顺风车之类的全国性新闻事件，才是美团最需要考虑的问题。 写于 2020/5/10 2、主要对手是谁，有多强？ 先说外卖，之前讲了，张旭豪作为创始人，为生存而战的时候，美团还是很难受的，但这哥们被圈养了，战斗力瞬间瓦解，这是人性，不管你多优秀，概莫能外。过了黄金三年，被败得差不多的饿了么，终于换了阿里自己人王磊上阵。历经九死一生的王兴一心想做人类大事，而财富自由功成名就的王磊，眼里不可能只盯着饿了么，攻要去谋取阿里更大的空间，守要守住已有地位，这种心态，看上去王兴更富有，却实实在在是个“光脚不怕穿鞋的”，只是这次穿鞋的是王磊，从道上来看，王兴胜。 我看了几乎所有能在youtube，B站找到的双方管理层视频（这里夸赞一下B站，居然内容丰富度不亚于youtube，完全出乎我的意料，腾讯视频有一些内容，优酷爱奇艺完全被碾压，百度搜出来的视频质量不高）。王磊总体比较轻浮，讲话空洞无物，最喜欢说的就是“我们阿里的整体资源对饿了么的支持”。从干运营的角度来讲，内部这么去获取支持是没问题的，但对外讲话总是“我爸是李刚”，整体看上去自信建立得比较飘。 看了阿里本地生活疫情后的一个发布会，感觉阿里本地副总裁王景峰讲的东西条理比较清晰，作为CEO的王磊，过于沉溺于细节展示（但又都讲不到位，一看就是下面人做的标准PPT），战略层面的思考基本看不到。另外一次商家沟通会，王磊提了三个一百万（一百万新商户，一百万商户数字化，一百万就业），完全是扯淡，为了内部有士气的口号是可以理解的，这三个一百万，在数量级上根本没有相关性，完全为了说出来好看而设立，可见王磊是个多么好大喜功的人。这样的人，王慧文完全碾压，从实操上，外卖副总裁王蒲中也远远领先于王景峰。说到这，突然发现，外卖战场是都是姓王的在战斗（王兴，王慧文，王蒲中 VS 王磊，王景峰），可以说是一场“王者之战”，哈哈哈。但是这个管理层对垒的局面，是一边倒的。孙权（胡晓明）很有战略思维，但在这场战役中能倾注多少精力，他对王磊的影响能到什么程度，在自由度和全局感之间怎么去授权和协作，都和一起从死人堆里滚出来的王兴团队的默契不可同日而语。阿里的组织能力是很强，但为什么每个领域阿里都会遇到打不死的小强公司，而且越打越多，对方越打越强呢？反过来看，阿里体系这么多年，市值增长也仅仅一倍而已，组织能力在分支战斗上的力量优势没有看到有效体现。顺丰的丰食，不看好，王卫手下无大将。 再说说酒旅，携程系肯定是个不好打的对手，梁建章是经济学家兼企业家，布局的深远和执行的精细，放在任何一个行业来看，都是顶尖的，否则中国这么多年的酒旅分散布局，被携程一统的局面，很难形成。美团酒旅早期是陈亮做起来的，现在交给了张川。张川是个做商业化的好手，但企业的全局感和梁建章尚有差距，过去几年的履历可以看到成长迅速，要看看在美团的后期成长速度。虽然现在酒店间夜成为中国第一，但这个战场的胜败，尚言之过早。取决于王兴能有多重视这个领域的战略价值，目前看不到战略注意力稀疏的迹象。当然，这个领域还有马蜂窝之类的社区小清新对手，长期来看，是被收购的命运。RMS对标阿里刚收购的客如云，也是张川在带，这个领域是战略级控盘之争，让子弹飞一会儿，静待业务数字浮出水面再看。 快驴进货是个有意思的业务，中国三家，美菜，快驴，蜀海（海底捞的供应链，上市企业，颐海国际 694亿港币市值），都把美国的SYSCO当老师，SYSCO一个季度150亿美金的销售额，疫情期间市值跌掉40%，当前200亿美金，是这个领域妥妥的隐形冠军（公共市场对这个业务认知真的很弱，严重低估）。不出意外，快驴会在一两年收入达到200亿左右，其中OEM的有多少不知道，对利润是正向影响，但很吃现金。这个业务现在的负责人是王兴老婆，郭万怀，强悍，但是很低调，比其他某些大佬的老婆懂事太多。 小象生鲜，陈亮在领衔，从酒旅破局的情况来看，他是有方法论，懂破局的人，但盒马布局太早，尚且巨亏，小象得等快驴有巨大突破了，才能获得公司战略精力的倾斜，这个我相信美团在管理层内部是有默契的。 美团网约车就是个搅局的，先插一杠子，不着急扩展，也控制成本，滴滴要是盈利，就加大投入去别让滴滴那么舒服，看看uber收购grubhub，滴滴要不是程维和柳青团队内斗，恐怕早就进入美团核心战场，这个风险不知道什么时候会发生。但滴滴青桔高调进入单车市场，和美团的摩拜形成的正面硬刚，可以观察一下，看看谁更会打仗。从车本身来看，我都试过，我更喜欢骑青桔，颜色看着舒服，车前框大小合适，而一般我所观察的区域，基本都是青桔被骑光了，还剩些美团和摩拜，以及少量的哈罗。 综上所述，美团由于边界越来越宽，逐步从对老巨头的侵犯，开始对小怪兽们形成威胁，要是多边作战，肯定不是个好的战局，要不是腾讯全面牵制阿里，拼多多进攻淘宝核心战场，美团的日子会难过很多，当然，站在腾讯的角度，也是一样。顺带说一句，头条搞得腾讯也很痛，现在这些小孩子，太不给江湖大佬面子。而美团最大的胜利希望，就是不要在巨头铁甲依然在的时候，去和滴滴，拼多多，头条发生激烈战事。这场两代互联网巨头商战，是我辈吃瓜群众的福气。 更新于2020/5/23 3、新业务有哪些机会，能不能长出第二第三曲线？ 前几天刚好发了2020年Q1财报，我对财报的看法是：业绩不利的一面是外卖下滑11.4%，总体比阿里本地生活下滑（8%）大一些，不过阿里没有单独披露外卖占比（有没有其他业务掩盖了饿了么的真实下滑？），阿里在支付宝集中火力培育饿了么的情况下，可能二季度运营效率继续优化，形成紧追局面是可能的。有利的一面是新业务取得了逆势增长，小象生鲜体量尚小，也没法营业，基本应该就是买菜和快驴取得的增长。这个业务的趋势和估值逻辑可以看“颐海国际”（海底捞合伙人施永宏的供应链公司）。 从买菜的角度，肯定也是供应链的起点，这个业务隶属于小象生鲜，而快驴进货则面向餐饮店供货，一个TOC，一个TOB，能力要求不同，基本两条线供应链也没有融合，估计内部也是探索阶段，怎么协同还没想好的情况下，先各自做大，撂倒自己面前的敌人再说。 酒旅业务起步比较早，现在看已经有成为第二曲线的可能，但客单价和酒店品质还没有进入主流阵地，对商旅人群的影响还没建立起来，什么时候把点评的收入从中剥离还能单体盈利，那就是真正的第二曲线。 写第三部分之日，美团已经突破了1000亿美金市值，股价到146，比我预期的速度（6月底140，今年底160）早了一个月，很难说是好事坏事，刨去资金炒作的因素，本身美团这个level，其实衡量市值的最简单方法是：阿里愿不愿意用20%的市值去换股收购美团？我想马云会毫不犹豫的接受这个价格，换个角度，阿里用20%的资源，能不能打掉美团，显然阿里没有任何人有这个信心。用这个逻辑，30%或40%都是值得讨论的标的。也就是说，美团可以值2200亿美金。 当然，一个1000亿美金的公司，只有一个单一业务是撑不起来的，就像百度曾经好几次接近1000亿美金，总是站不上去，为什么？业务过于依赖搜索，信息流和其余非文字类业务起不来，电商，游戏全部惨败，云业务走了很久的弯路。对美团而言，需要一些关键的事件发生。比如说：除了第二曲线发生，第三曲线也有些苗头，这就是快驴，小象，RMS，甚至网约车这几个蛋要孵一只小龙出来了，有没有机会，当然有。今天这几个新业务，已经开始对各自领域的龙头形成了很大的震慑。“乳虎啸谷，百兽震惶，鹰隼试翼，风尘吸张”，用在美团新业务上再合适不过了。 送个小tips：在研究美团的过程中，我发现美国的SYSCO这家企业质量极好，这是一家单季收入超过150亿美金的50年企业（收入和腾讯阿里相当，但利润就差多了，所以市值最高也就400来亿美金），受美国疫情影响股价几乎腰斩（我进入价格45$，现在已经56$）。据说快驴，美菜，蜀海这几家都在学SYSCO。转载一篇文章，有兴趣可以读读。 更新于2020/5/31 4、核心经营理念是什么，能不能长久坚持？ 这时美团已经最高涨到165.9，6月5日收于159， 提前突破我预期年底的160。当然，我们做长期分析，并不是需要这么精确去猜测股价，而是要知道他未来还要发生点什么，才能继续突破。价值投资，就是买企业还没发生的事情，或者发生了，还没看到结果的事情。现在的问题是，美团已经发生了我前面三部分分析的这么多好事了，才会把股价突破到这个位置，但接下来会发生什么，谁也不知道。靠什么来了解这些事情发生的基础呢？那就是“核心经营理念”，这个理念如果是对的，能“长期坚持”，就会成为不断孕育“好事情”的底层建筑。 美团现在的经营理念是：“帮助大家吃得更好，生活更好”，涵盖了“吃住行”，在这个大赛道上，沉淀着10万亿市场规模，所谓坚持，就是赛道够宽够深随着业务越做越大兄弟越来越多谁都饿不着，否则企业创始人天天都要想着下一个天花板，谈何坚持。这个核心理念下，既承担足够的社会责任，又有用技术改善劳动效率的巨大自我迭代空间，不断催生出美团管理层提出的“三高三低”，“用户第一，商户第二”，“契约精神”，“同向为竞，相向为争”，“企业做新业务本质是组织能力的溢出”，“边界与核心论”这些实实在在指导了美团整个经营过程的经营理念。很多看不懂美团的人，觉得美团啥都在做，没理解整个业务逻辑全部围绕一个“吃得更好，生活更好”的核心理念展开，又牢牢锁定这个核心，绝不发散。有的企业核心会显得更聚焦到一个纳米级的点上，但人家就是李元霸，就得800斤的锤才有手感，那这个“聚焦点”的面积天然就不一样大。所谓聚焦，从来就不是一件事，而是一个方向的延伸，聚焦的线，不管走多远，最终汇聚到一个点上。大多数企业的方向，都是平行的，甚至越走越远，或者就是需要过长的时间才能汇聚，企业熬不了那么久。大家有兴趣可以去B站多搜搜王兴王慧文的演讲，里面充满了见仁见智的思考。美团的这个核心理念，从目前业务的布局，管理层的表达，员工的前端行为，甚至对手的反馈来看，是一直如一的。这和贝索斯1997年开始写的股东信很像，写了23年，其实就是一句话“客户永远至上”，而企业的经营就是用无数手段去保障这句话被不断印证和加强。王兴，在IPO的时候，感谢了七次乔布斯，但我认为，他实际上，纵观全球，他有可能是贝索斯最好的门徒。乔布斯的灵气和产品上的偏执，和王兴不是一个路数，贝索斯的坚持和商业闭环思维，王兴倒是如出一辙。他们，都是能把一个理念坚持20年以上的人。 更新于2020/6/6 5、组织能力能否支撑上述想法？ 先扯点概念：一个企业只有核心经营理念，是企业经营的心脏，还远远不够。还需要强大的循环体系，把心脏的血泵到每个末梢，需要强大的骨骼肌肉体系，执行头脑的指令，循环体系，就是企业的组织模式。讲组织能力是什么，大学可以开一门课，各种学说颇多，什么波特的竞争力理论，腾讯的杨三角，但德鲁克讲到的“管理要做的只有一件事，就是对抗熵增”。我们说一个企业组织能力强不强，很多时候都指的是“管理好不好”。但管理好不好，就需要看反熵的能力了。熵是热力学第二定律的一个参数，用于衡量体系的混乱程度。我们通常假设在一个封闭体系下，企业的混乱程度会越来越强，那么“反熵”，就是把这个混乱给干掉的过程。反熵做得好，企业就会越大越清晰越有序，否则就会因为大而无序逐步走向混乱，效率低下，从而被市场淘汰。亚马逊20多年始终如一的管理哲学，就是“反熵”，华为其实也是。 那我们怎么看美团呢？网上很多讲美团多年来组织变迁的文章，我最不喜欢贴图，大家搜一下就知道了。其实一言以蔽之，就是王兴也在不断通过有效引入外部人才，不断鼓励内部创新，打破内部组织隔离，持续对抗熵增。从过去5大事业群到后来4前台 1中台，到现在两大事业部，两大事业群，两大平台，极力在克制企业不要在高层过度扩张，追求整个组织一泻而下的顺滑管理构架，两大事业部：1、快驴：郭万怀接替陈晓旭；2、小象：陈亮从酒旅调入 两大事业群：1、到店：张川统管主要利润部门 2、到家：王蒲中重抓外卖业务 两大平台：用户平台 LBS平台，都是王慧文管，稍微累点，所以去年底招募了李树斌管整个美团APP，老王也慢慢退居二线。 这样的架构，简单清晰，没有很多百十来亿的企业那么多SVP，以及纵横交错的复杂结构，这就是阶段性成功。 另外我也有些疑问没有答案，要是一个很优秀的组织，很有前途的事业，很有格局的老板，为什么同样优秀的干嘉伟在还远远没有成功的时候要走，王慧文为什么在美团大业未成就激流勇退，管HR的ELAIN为什么选择同时退休，之前做成猫眼的功臣徐梧为什么没能等到上市变现？沈鹏这么优秀的人才为什么要出去做水滴保险？大部分人离开的时候，不能说都已经财富自由了，为什么这么急呢？这些现象都让我对“王兴这个人是不是很好相处”产生了疑问，当然，企业一把手，不需要追求自己可以被所有人接受，这些人离开也未必不是吐故纳新的好事，但组织是不是因为这些人走了反而变强了，产生了一种什么样的新人培育机制，我没看到。还需要花很长时间，不断跟踪美团每一个管理人员的变化状态，希望看到一个像阿里合伙人一样聪明的机制去绑定愿意为一万亿美金而奋斗的团队。 更新于2020/6/9 6、企业文化能否培育组织生长？ 企业文化是个庞大的话题，我不打算在这讨论什么是企业文化，但显然王兴的性格，团队的共识，美团这些年从上到下坚守的东西，是组织生长壮大的土壤。我们且把这几件事当成要讨论的“企业文化”。这部分讨论我尽量用一些事实的回放，来推导文化这个虚无的概念。 一、王兴是个什么性格？ 王兴无疑是个很理性又很有性格的人，很多年前我和王兴聊过一次天，问他为什么总是平头，他的脑袋其实并不适合这个发型，他很认真的说，他老婆给他理的，推掉就好，节约时间，其实我觉得并不是理发店就更花时间，而是他不想花时间和不相干的人寒暄。 王兴有一次在清华和教授陆向谦对话，说到网景创始人安德森，陆颇有戏谑嘲讽的说安德森现在没做什么成功的东西，王兴非常认真的说，安德森是个非常厉害的人，非常值得尊敬。其实安德森开辟了整个互联网浏览器时代，是推动历史进步的牛人，在此我们不花时间去diss清华教授对成功的肤浅认知，但王兴从来不人云亦云，永远清晰表达自己观点，这一点有王者风范。 还有一次王利芬采访王兴，王兴提到黄石公送给张良的《素书》，其中一句话“道者，人之所得，使万物各得其所欲。”其实这也是后面王阳明讲的“人欲即天理”，王兴在美团早期就能开始琢磨这些问题，我相信这是团队在奋斗方向一致的保障，因为傻子才跟人讲道理，聪明人会给人谈利益。 极客公园的张鹏在一个创业咖啡馆采访王兴，王兴提起有一次在97年的中秋节福建老乡会，例行节目新生问老生问题，本来惯例是问问情感问题云云之类的，结果愣头好奇青年王兴问：你们认为人生的意义是什么？很有趣的是，王兴从讲故事开始到故事讲完自己忍不住大笑，是我看到这么多年采访他的节目中唯一一次难以自持，内心还是住着一个少年，还会为那些懵懂纯真的日子触动。 他从始至终很清楚自己要什么，所以贱卖校内，被关停饭否，其实都看不见他出来说过任何抱怨的话，而对于马云，一旦价值观形成抵触，他也不吝于公开场合多次diss马爸爸的诚信问题，总体而言，这个人爱憎分明，又懂得克制和自省，是一个在自己轨道上追求正直，阳光的人。这样的人，塑造的文化，比较有正气，也有锐气，再加上他有足够的耐心做一件厚重的事情，这个文化的土壤很容易积累的厚实。 二、团队有什么共识？ 创始人早期找的人，很大程度形成了企业的文化，因为集体意识很大程度会纠正创始人性格，这个团体要是过于缺乏独立思考，就很容易把王兴捧杀，中国很多互联网公司昙花一现，大部分源于团队过于依赖创始人判断，创始人又被小小的成功自我绑架，一旦迷失，无人纠偏，整体认知也就掉落了。但要是团队都太过于自信，天鹅拉车，各自为政，没有协同，慢慢滋长出不服老大的心态，内耗就会极其严重。很难得这个团队平衡得极好，王慧文很有思考能力，但又从不嚣张，陈亮其实也打成过好几场大仗，但总能听调听宣，合并点评，发现无法协作，立即出手解决，让张涛出局，从文化上不能形成共识的人，会很快被震荡出局。美团历史上应该用错不少人，但基本都没酿成恶果。这些具体的人士调整，都体现出王兴对共识的敏感，而团队也都是聪明人，知道自己该坚持什么，妥协什么，才让美团走到今天。唯一让我感到遗憾的是，王慧文因身体问题，2020年选择退休，这个平衡暂时无人能补，因为恐怕没有第二个人能在王兴不愿意讲的时候出台了，即使有，也很难达到王慧文那种身经百战后云淡风轻的状态，即使能，也未必王兴就一直能很舒服的接受这种状态和再一个王慧文的复刻版。 三、美团这些年坚守的东西 美团一直说“用户第一，商户第二，公司第三”，一直坚持做重的但有协同效应的投入，一直坚持做对的而不是容易的事，这些在收购摩拜，美团买菜，停掉松鼠便利店，甚至杀回共享充电宝，都能看到这些决策理念的影响。坚守，有时候会变成保守，有时又会剩者为王。有些错误的坚守，比如百度当年李彦宏就说过，他不认为任何客户端软件有存在的必要，WEB会统治一切。在这个思路下，百度完美错过PC时代的浏览器软件，输入法，千千静听收购得早，完全不知道咋用，继而对移动时代APP分流的崛起视而不见，直到后面发现掉队一顿操作猛如虎花19亿美金买下91，然后烂在地里。到后来又因为觉得自己掉队了，要从O2O找回荣光，号称要砸200亿在外卖，这时候恰恰又丢掉了对“搜索”的坚守，实际上，那个时期，正是头条的个性化信息流这种新型搜索，在毫无压力的环境下快速崛起的黄金时代，而百度醒悟过来猛扑头条时，抖音快手又另辟蹊径一步登天，一步慢，步步慢。百度今天和AT的差距，正是互联网历史上一个重要的“关于坚守”的最佳案例。最核心的能力，要坚守，但在这个坚守的核心上，一定要不断创造出足够强大的外延。王兴后来讲的：太多企业太看重边界，而不是核心。这句话可以两说，一方面，很多企业以为聚焦就是做一件事做到死，不要轻易去进入别人的领域，其实是变相躺在自己的舒适区。另一方面，很多企业进入别人阵地的时候，并不是挟自己的核心优势入场，而是要再造一个核心能力，这就相当于挥刀自宫，未必不能成功，但过程肯定是血淋淋会让你后悔这个决定的。美团目前为止所做的所有资本动作，不管结局如何，看得到动机都是为了一个“吃得更好，生活更好”的核心，这就足够了。 7、战略资源能否源源不断？ 我在机场曾经看到华为的一个广告牌，写着“不要把战略资源浪费在非战略目标”，这句话出自二战时期德军元帅埃里希.冯.曼施泰因的《失去的胜利》一书。任正非极度重视战略资源，其实华为多年以来攻城略地，无坚不摧，也都是集中优势兵力攻击必克之敌的积累。 对美团而言，体量越大，战线其实也就越长，看起来强大，实际内部密度越来越低，要是均摊战略资源，整个公司都会变得很脆弱。有的人会说，这些投入都形成了美团的护城河。这里插一句先说说，我完全不赞同巴菲特的“护城河”理论，城堡是一种中世纪贵族战争的主要防御体，历史上，从来没出现攻不下来的城堡，靠护城河来苟延残喘，更是愚不可及。互联网时代，诸如亚马逊，谷歌，微软这些巨兽，都是靠不断进攻，不断拿到新的战场机会，进而形成有效防御。而诺基亚和柯达以为自己在当时靠产品，品牌造就的护城河，能守住市面上所有看得见的对手，永远没想到，一个造iPod播放器的把手机领域打了个底朝天，又再造了一个全产业链超过10万亿美金的巨型市场。巴菲特连续10年跑输标普500，本身已经说明，一个50年的理论，需要被修正了。从投资角度，他可以去选择那些“有护城河”的公司，但从公司经营角度，要听巴菲特的，你可能很快就会死在城堡里。 美团需要的战略资源，第一是王兴的精力，第二是最核心管理层的精力，第三是第一和第二的协同。这三种资源，物理上是不可再生的，看上去只能通过提高效率来解决，但换一个维度来看，管理其实就是让人做事，如果有更多强人帮你做事，最高层当然会有更多时间去思考，战略资源也就能源源不断。人类的进步，本身就是靠一部分思考力更强的人使用思考力更弱的人，做那些重复的事情，从而不断提升顶层思考的产出。这个进步已经持续了几千年了，实际上还看不到天花板。 王兴长期每周工作六天半，每天工作14个小时，他说，三洋创始人井植薰说：员工分三类，一种是合格的员工，每天8小时认真工作，第二种是中高层，每天醒着的时间都应该想公司的事情，第三种创始人，做梦都应该梦到公司的事情。但王兴说他太累，一倒头就睡了，希望现在他可以有足够的时间去梦到公司的事情，否则战略资源慢慢也就枯竭了。 结语： 回到文章一开始讨论的命题“美团到底能长多大”，讲了这么多论据，当然也有很多隐忧，回归到简单粗暴的估值模式，就是问这个世界上那些最有可能收购美团的公司，你愿意花多少钱去买下来“现在的美团 王兴的忠诚。”，其实按今天中国市值最高的互联网公司阿里6000亿美金的估值来看，前者可能值2000亿美金，但王兴对事业的忠诚，也值一样的价格，所以我的判断是 4000亿美金，如果一定要加上一个期限，我希望是一万小时。按每天八小时，每周五天算，这是5年。2025年底，4000亿美金的美团，我等你。 tips：贴一个我三个月以来的实盘收益率，虽然哔哩哔哩赚的最多，但实际上美团加上SYSCO，收益超过了BILI，而SYSCO，也是美团给我带来的认知。
全文最后更新于2020/6/10 |
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