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2021年让我们对于“大公司”有了一些新的理解。比如11月9日，全球最大的集团型公司之一GE拆分成三个事业部。再比如，几个超大型的中国公司爆雷或者破产重组。这些案例都让我们对于“大”不那么执迷了。 然而，绝大部分创业公司还是走在做强、做大、规模化的路上。这无可厚非，毕竟创业成功的标志就包括了：有一定规模，成为众多投资人竞相投资的一个标的，有比较高的估值，成功上市，上市后规模和市值持续稳定地增长等。公司不一定做到很大，但是，达到一定的规模还是必须的。 接触了众多创始团队之后，我有一个观察，一些公司到了一定阶段之后，就做不“大”了。这样的创始团队通常有如下几个普遍的特点：
出现以上现象，我总结下来有以下几个原因： 第一，创始团队虽然嘴上说重视管理，但内心里有点敌视甚至藐视管理的。为什么会敌视或藐视呢？一个原因是一部分创业者曾经受过“坏管理”的伤。比如，有些人曾经经历过简单粗暴的管理、极其官僚的管理、玩弄权术的管理等。管理变成了控制、迫害组织成员的代名词。于是，这就会让崇尚自由的创业者非常反感。另外，一些创业者，尤其是新一代的创业者（85后90后）都非常相信平等，相信创业精神的背后是自驱，所以他们会对各种制度流程机制保持警惕，乐于打破权威，比如内部不让称“总”，不设立专门的办公室，把高层人员办公室的玻璃砸掉等等。 第二，在公司上台阶的过程中，会从外面招很多职业经理人，但却总是很受伤。职业经理人也分好几类，有一类职业经理人，不仅会管理能指挥，还能亲自上场打仗；还有一类是管理类的职业经理人，这类职业经理人是擅长搭体系搭架构的；还有一类比较惨，虽然在大体系工作过，但是只见过猪跑，没真正养过猪。这个过程中，如果没想清楚到底招这些职业经理人解决什么问题，就很可能需求错配，导致外招的职业经理人虚晃一枪，花了大价钱请来，但并没有给公司带来很多实际的价值。一朝被蛇咬，十年怕井绳。当长期没有成功案例的时候，创始团队也就逐渐把“职业经理人”等同于“管理”，在排斥“职业经理人”的过程中，也顺便把“管理”判了死刑，谁要是花心思在流程机制的建设上，就无端地变成了“政治不正确”。 第三，很多创业公司所处的行业就是需要探索的新行业。他们过去成功的要素也是创新突破。创始团队的长处在于眼光敏锐，会有各种新领域新产品的创新想法，所以公司会有各种0-1的创新产品不断涌现出来。不过，他们认为产品规划的总图已经出来了，也做到了0-1了，后面的实施和执行，属于“比较容易”的阶段，于是就兴高采烈地去探索新产品了。当创始团队绝大部分精力都在搞创新突破的时候，第二第三曲线确实也都实现了0-1的突破，但老业务一直难以真正规模化及盈利。殊不知，把实现了0-1的产品规模化做到10-100（Scale-up）而且实现盈利，是一个非常需要耐心、韧性和长期主义的过程，这和0-1阶段所需要的能力和气质存在很大的差异。 于是，作为一个公司来说，绝大部分的业务都停留在0-1或者1-10的阶段，业务很难规模化、系统化（达到80-100的水平）。有的业务即使从规模上已经不小（比如说到了10-20的规模），但从管理方式上仍然是粗放的，其组织心智仍然处于0-1阶段。 这种问题如何解呢？ 0-1之间的组织与10-100之间的组织非常不一样的。0-1的组织实际上还不是个公司，而是个start-up，即初创公司。1-10之间是一个初创公司“换挡”的关键期。在这个关键期内，核心的挑战是一号位和领导团队的进化，成功的关键是要从一个“创始团队”蜕变为一个“有职业经理人气质的创业团队”。 在1-10这个阶段，如果不能实现这样的蜕变，即使成功地实现了0-1突破的创始团队也会逐渐变成一个“伪高管团队”。 这个蜕变有几个重点。 第一，增强战略落地的能力。通常来说，战略能力是很多一号位身上最受人钦佩的能力。为什么说还要增强呢？这里说的战略能力，其实说的是化愿景为战略的能力。我们观察到，很多一号位的前瞻性非常好，对于市场的洞察也非常强。但是他们口中谈的战略更多是愿景式的战略，“我要打造XX这样的平台”、“我要打造XX的大学”，这种说法容易走向以自我为中心的“我想要干什么”，忽略掉“我能干什么”以及“我打算怎么干下去”。 一个公司要想在竞争中取胜，光靠有前瞻性的愿景是不够的。所谓化愿景为战略的能力，是既能描绘出战略的地图，又有摸清地形的勇气和动力，把可能的路径选择真实浮现出来。对于创始团队的挑战在于，是否真的能够放下战略是设计出来的执念，让团队在打仗的过程中把“事实战略”跑出来。另外，很多创始人有愿景、有洞察，但是不愿意与中高层沟通。这也大大削弱了这些愿景和洞察的力量。 第二，提升专业能力+职业精神。创始团队成员既需要过硬的专业能力，又需要职业精神（作为管理者的角色感）。这两者缺一不可。没有过硬的专业能力，只有职业精神，就变成了只懂管理的管理者，容易演变成官僚；只有专业能力，但是没有职业精神，就不愿意去承担管理责任，让别人发挥出来，而是老爱自己动手。想对于专业精神和职业精神有进一步的了解可以参考另一篇文章：《房晟陶：专业/职业/创业精神是中年高管的三大普遍挑战》。 在这个过程中，一号位以及创始团队的人才审美的进化是个关键。没有有意识的进化，创始团队就会系统性地把很多重要的能力消灭，导致整个团队无法进化。 第三，建立“横向拉通力”。在创始团队向有职业经理人气质的创业团队的蜕变过程中，对于高管团队的一个挑战就是“横向拉通力”。在高管团队层面横向拉通力需要协作精神、全局视角、项目管理能力等。每个高管如果只是把自己一亩三分地做好，而且不允许别的高管干涉，则这个高管团队会越来越是个“高级团伙”而不是个团队。在一个有职业经理人气质的创业团队中，每个高管既要能领导别人，也乐于被领导。有了这个能力和氛围，在下一个阶段（10-100的阶段），公司才能进一步实现从团伙到组织的蜕变。 最后，再总结一下，单纯地追求“大”没有任何意义。一个公司想要有质量、同时高速地发展，需要在“想做”“能做”和“应做”之间动态平衡，发展出适合发展阶段的组织领导力。这是创业型高管团队的集体修炼。 本文来自微信公众号“首席组织官”（ID:COO-STRATEGY），作者：刘娜，责编：北远，36氪经授权发布。 该文观点仅代表作者本人，36氪平台仅提供信息存储空间服务。 |
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