三项制度改革丨国有企业如何建立市场化、差异化的薪酬体系？

2001年《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》（国经贸企改〔2001〕230号）提出了国有企业三项制度改革。三项制度改革是劳动、人事、分配制度改革，其目的是建立“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的三能机制。作为国企改革的基础工作与重要工作目标，三项制度改革在新一轮国企改革中占据了重要地位，也是国有企业转换机制、建立市场化经营机制的关键所在。2016年，国务院国资委印发《关于进一步深化中央企业劳动用工与收入分配制度改革的指导意见》也要求“构建形成企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的机制，用工结构更加优化，人员配置更加高效，激励约束机制更加健全，收入分配秩序更加规范”。

三项制度改革中，建立“收入能增能减”的内部分配制度非常重要。这关系到国有企业所有干部职工的切身利益，广受关注，在国企改革实践中是热点问题，也是难点问题。如何实现“收入能增能减”、如何在发展与稳定的平衡中取得内部分配制度改革的突破，如何回应广大职工的关切，这些都是分配制度改革的关键点。因此，内部分配制度改革就不能就事论事、见招拆招，而必须从顶层设计上系统考虑内部分配制度改革问题，把握分配制度改革的原则、突破关键点，将分配制度改革与市场化经营机制改革、与企业发展战略及经营计划紧密挂钩，激发干部职工的积极性，真正实现分配制度对企业经营的促进与推动作用。

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国有企业内部分配制度改革的原则：按劳分配为主、效率优先、兼顾公平

内部分配制度改革必须要把握根本原则。国有企业内部分配制度改革，其目的是建立“收入能增能减”的内部分配机制，实行按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的多种分配方式。企业内部实行按劳分配原则，合理拉开分配档次。

从这个原则上我们可以看出，国有企业内部分配制度坚持按劳分配为主，“多劳多得、少劳少得”，要坚持将内部分配与企业经营效益、经营效率挂钩，突出市场化导向。但同时，国有企业内部分配制度改革不能完全市场化，不能有过大的收入差距，必须要坚持公平性。

因此，国有企业内部分配制度一方面与企业的经济效益挂钩，鼓励收入根据工作业绩和实际贡献实现“能增能减”。但另一方面，国有企业内部分配制度受到国家的宏观调控。政府定期制定和发布工资指导线，调控工资增长，同时企业内部分配要有职工民主参与，且要完善国企工资分配内部监督机制，建立健全信息公开制度和国有企业工资内外收入监督检查制度，确保国有企业内部分配的公平性。

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国有企业市场化、差异化薪酬体系的基础：以岗位为基础的价值管理

《关于改革国有企业工资决定机制的意见》（国发〔2018〕16号）明确指出：“深化企业内部分配制度改革，建立健全以岗位工资为主的基本工资制度，合理确定不同岗位的工资水平。”所以要明确国有企业的岗位职责和各项岗位要求，实行以岗定薪，岗变薪变。并且岗位工资与国有企业经济效益相联系，随之上下浮动。显然，内部分配制度改革的关键是岗位。必须要做好基础工作，优化国有企业的岗位管理体系，建立规范、科学的职业通道与职位职级体系，明确岗位的职责、权限及工作要求，并以此为基础建立基于岗位工资为主的基本工资制度。

那么，以岗位为基础，国有企业的内部分配制度是以价值管理为核心的机制设计。从企业的价值管理角度讲要把握以下三点：

1、价值创造。价值创造是对岗位价值的判断与分析。国有企业必须要明确哪个岗位创造了价值、哪个岗位创造的价值大。这就要求依据国有企业的发展规划及经营计划，对企业里的所有岗位进行岗位价值评估，并根据评估结果对岗位进行排序，从而确定哪些是关键岗位，并以此进行人才盘点，识别关键人才，合理使用关键人才，为价值评价、价值分配提供坚实的基础。

2、价值评价。价值评价是对人贡献的评价。所以要基于人才的选、育、用、留进行人才价值的评价。要建立素质模型、以任职资格为核心的职业化行为评估系统、绩效考核系统、述职报告系统等，从各个不同的方向、环节对干部职工的行为、贡献进行公平、公开的评价，以建立价值分配的基础。

3、价值分配。价值分配是对人贡献的激励。因此，基于人的贡献的科学评估，要选择恰当的激励工具对职工进行激励。这就是内部分配的多种工具组合，包括工资、奖金、分红、股权、认可、授权、学习机会、晋升等。通过多种形式的价值分配机制的设立及实施，国有企业最终构建科学的内部分配制度，完成分配制度的改革。

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国有企业市场化、差异化薪酬体系的模式：3+1分配模式

那么，国有企业推行内部分配制度改革，到底应该建立一种什么样的分配模式呢？依据什么给职工付酬呢？职工依据什么获得收入，怎么才能获得更高的收入呢？从实践中看，国有企业内部分配制度改革中主要的付酬模式是以下三种：

1、为能力付酬。每个人的素质、能力不同，因此体现在教育背景、工作经验、工龄、专业技能等各个方面也就有差距。这种差距企业是承认并且体现在薪酬里面。也就是说，企业支付给不同能力的人应该工资有差距。因此，虽然两个人可以从事同一个岗位，但可能他们的工资有所不同，这体现的是人的素质与能力差异，而不是岗位的差异。为能力付酬是薪酬的基础部分，但不是主要部分，不应该在薪酬总额中占据过大比例。

2、为岗位付酬。也就是说，企业支付给职工的工资，其中一部分是为了职工所在的岗位而支付的。不同的岗位其承担的责任不同、承受的压力不同、对企业的价值不同，所以获得的报酬也就不同。这个差距是基于岗位而不是基于人的。通过岗位价值评估可以较为科学的了解一个岗位在企业里的相对价值大小，通过排序就可以清楚不同岗位所处的薪酬等级，从而在岗位工资上体现出来差距。

3、为业绩付酬。市场导向下，职工获得的收入应该跟企业的经营效益密切挂钩，随企业经营效益起伏而相应增减。内部分配制度改革，其重要方向就是打破死工资、大锅饭的僵化机制，将职工工资设为固定部分、浮动部分。其中浮动部分与业绩密切挂钩、与绩效密切挂钩，依据考核结果付酬。

另外，国有企业必须要考虑一种支付模式，也就是市场溢价。国有企业面向的也是统一的人才市场，在人才流动日趋频繁的今天，国有企业也必须要尊重人才的市场稀缺性，依据“市场价格”为人才支付相应的市场溢价，这也是市场经济的必然要求。

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国有企业市场化、差异化薪酬体系的要点：顶层设计的四大要点

国有企业在推行内部分配制度改革时，一定要坚持市场导向、效率优先、兼顾公平，要从企业经营的整体目标出发，从业务的需求出发系统设计内部分配制度改革的顶层框架、模式，这样才不会陷入“只见树木不见森林”的窘境，真正有效推动改革工作。为此，国企内部分配制度改革要在顶层设计上特别关注以下四个关键点：

1、确定薪酬策略。企业的薪酬策略是什么？到底采取什么薪酬策略是合适的？这个问题非常关键。所谓的薪酬策略就是企业的薪酬水平是什么样的。

企业要根据企业发展战略定位薪酬总量和水平，到底是优秀、领先、赶超、还是追随的薪酬策略？当然，优秀的薪酬水平那一定是薪酬总额大、薪酬水平高。但薪酬策略不是孤立存在的，企业必须要应当按照“业绩与薪酬双对标”的原则，根据行业特点、企业发展战略目标、经营业绩、市场同类可比人员薪酬水平等因素，选择恰当的对标企业与对标指标来科学确定。

2、薪酬比例分配。一般来说，企业会设置管理、研发、营销、技能等几个职业序列（不同国有企业其序列可能不同）。如何设计不同的职位序列之间的薪酬分配比例？这一点对企业来讲是极为关键的。原则上，业务类序列、对企业发展具有战略价值的序列应该分配的比例高、辅助类的序列其分配的比例相对较低。同时，通过调整序列之间的分配比例，国有企业能有效的调整组织架构、岗位设置、人员编制等。

3、薪等薪级设计。国有企业内部分配制度改革，一定要改变窄带薪酬的模式，采取一岗多薪、宽带薪酬的模式。合理设置岗位的职级，并按照职级设置薪级。同时每个岗位等级内多个工资档次，以体现同岗级人员不同能力、资历和不同业绩贡献的差别，从而既能体现员工的岗位价值，又能体现员工的能力素质，还可以兼顾到员工薪资的正常晋升，满足其职业发展的需要。

4、薪酬结构设计。国有企业内部分配制度改革，要进行全面工资管理。将补贴、津贴项目纳入岗位工资，精简工资项目、提高浮动工资的占比，从而真正实现主要收入靠业绩、靠贡献的全员绩效工资制改革。同时，要注意，作为国有企业，不能以绩效考核的名义随意降低职工的工资，要按照法律要求办事，要执行当地政府规定的职工最低工资标准，稳定职工队伍，保障职工基本生活，尊重职工历史贡献，对困难职工、下岗职工和离退休职工的生活要随时关注、及时解决，体现国有企业的分配公平性特点。