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14 专家研讨会 目的：在加速了的时间框架内制定可行的计划，在整个实施过程中获取所有干系人的支持并从中受益。 适用场景： 公司重组、产品设计；组织规划； 项目有多个干系人，各自有不同的议程／需求； 涉及多个不同学科的、复杂的设计和规划问题； 有潜力使整个组织转型的项目（比如新的政策）。 不适用场景： 主要的干系人没有参与意愿； 简单的问题，几乎没有政治或者设计的复杂性。 参与者： 公司管理者、员工、供应商、客户等。 可获得成果： 重组、再开发或新产品设计的总体规划； 实施机制（政策、规范、标准等）； 有角色、职责、时间安排的行动计划。 15 员工敬业度调查 目的：将“传统”的管理文化转变为一种更具协作性和团队驱动的文化。 适用场景： 当士气低落、生产力低下或文化准备好迎接新层级的结果时； 当业务发生转变时，如新战略或环境的变化； 当需要定量的数据来指导有关员工敬业度的决策时，或当有着关于变革力度太过“稀松”的担心时。 不适用场景： 当管理层没有准备好进行更多的员工共建和参与时。 参与者： 经理与一线员工 可获得成果： 建立更具跨职能与跨层级沟通、拥有文化与成果所有权、更令人投入的工作环境。 16 未来探索 目的：为组织逐步推断出一个具有共同基础的未来，在这幅未来图景中，干系人要对采取的行动和快速实施有着高度的承诺。 适用场景： 希望得到一个共同愿景和行动计划； 其他努力己经陷入停滞，时间越来越紧迫； 对立双方需要会面，没有一个好的机会； 新领导正在接手，关键的转变即将到来。 不适用场景： 领导者不情愿，除了你以外，没有其他人想要； 议程是先入为主的，并不具备成功的条件。 参与者： 干系人；组织中的多个层次、多个职能的人员；所有被认为相关的发起人。 可获得成果： 发现并使用共同的议程和共享的目标； 建立在共同基础上的自愿承诺具有强大的力量； 基于经验分享的领导力和自我管理； 在针对“大象”的任一部分采取行动之前，先体验一下“整头大象”； 学会接受极性和差异。 17 多项目自组织 目的：以一种结构化、主动和自组织的方式集合不同人在一个大型群体项目框架内处理复杂问题。 适用场景： 当出现紧急问题时，有许多人愿意采取行动 当有许多个人和组织志愿者时； 当现有冲突可以以一种建设性的方式处理时。 不适用场景： 在处理一个短期问题、日常工作或定义清晰的项目时； 当关键人员不到位时； 当项目或人员无法合作时。 参与者： 发起人团队：来自不同利益群体的关键人物，负责项目框架； 项目团队：担任志愿、义务或全职工作人员来支持该框架的协调员； 活动团队：至少两次大型团队活动的参与者行动团队：开发各种自我负责行动小组的参与者。 可获得成果： 发现或产生有担当或胸怀的发起人和参与者； 自愿参与和彼此的责任感增强； 人力和物质资源得以优化使用； 支持可持续的网络过程和方法知识作为未来项目的基础。 18 真诚链接 目的：将组织维持在更高、更全面协助的运作水准上。 适用场景： 希望从良好变为优秀； 面临巨大挑战时。 不适用场景： 如果组织高层领导无法全身心投入领导和维持变革过程与成果。 参与者： 价值链中的所有人。 可获得成果： 做好工作的智慧来自于组织内部； 创建自由结构与易于参与的架构，并要求得到员工的理解和执行。 19 系统动力学 目的：发现并影响个人、团队、组织和社区的自组织模式。 适用场景： 问题比较复杂，互相高度依赖； 情形无法预测； 差异已经持续较长时间。 不适用场景： 因果关系清晰； 封闭且可预测系统； 预计或期望得到单一结果。 参与者： 任何人。 可获得成果： 提升对共享或不同文化假设的理解； 有机会获得新身份与共享假设。 20 远景共创 目的：首先展望远景，然后倒推到当前现状，让一大群干系人在一起产生突破性解决方案。 适用场景： 设计任何东西一例如组织、产品、服务、系统、流程一一不管是缘于危机还是因为组织希望成为全球化组织。 不适用场景： 没有实现想法的机会。 参与者： 参与者可以是任何被所设计的系统直接或间接影响的干系人。 可获得成果： 参与者改变了他们对可能所做的假设。 21 共同语境法 目的：阐明各自真实身份和角色，让人们可以连接并通过操作来加以延伸，有共同相应的赋能语言作为工作和支持的工具。 适用场景： 为赋予或澄清集体认同感和目的感； 为将资源整顿得有组织和明确的方向； 为将沟通从“责备”向个人责任的转变； 为把人与人、人与组织需求互相联系； 增强干系人的集体存在感。 不适用场景： 正式的领导未参与到过程中。 参与者： 管理层／经理，团队领导，董事会，中层以及一线员工。 可获得成果： 从责备与纠错到选择与个人责任的根本转变； 在战略行动前关注核心思想； 利用人的因素一一即感觉和需要，而不是容忍或者管理； 价值观／原则为基础，而不是政策／程序为基础； 意识到他人和整个系统而非关注自我和独立。 22 爵士乐创意会 目的：使参与者在音乐场景中体验到强烈的、积极的深度倾听、团队合作、多元化、协同、创新以及充满活力的即兴创作。 适用场景： 当组织打算提供一场由大家亲自实践的、借由音乐体验展现整体系统性行动的活动，而且这个过程是有趣、充满活力。 不适用场景： 当参与者不是自愿参加的时候。 参与者： 任何人，可以是不同个性、不同学习风格。 可获得成果： 发现个体具备潜在的天赋和才能； 多元化对于成功至关重要，即兴创作并不制造混乱，而是能够产生独有的结构； 每个人都能够发现和发展自己的创造力和个人表达力； 倾听对有效、不断进步的组织至关重要的； 领导力不是控制，而是信任、倾听、参与和鼓励互动。 23 群体情境规划法 目的：通过让参与者设想外部环境在未来可能改变的多种方式，以及这些环境变化将如何影响组织，从而加强整个组织的大型集体干预方法。 适用场景： 加强战略规划； 当需要考虑多种可能性时； 当规划者的想象力需要得到鼓励时。 不适用场景： 当组织并未面临任何的关键不确定性时。 参与者： 所有的干系人。 可获得成果： 通过质疑参与者对未来的假设而得到澄清的未来计划，这通常不是基于过去的简单外推。 24 领导力道场 目的：在持续发展的团队和组织变革中，体现个人正直、社会尊严和专业能力。 适用场景： 改变注重结果的组织文化； 打造团队团结精神与默契； 培养新领导层，以便规划人才梯队。 不适用场景： 员工不够投入； 成功条件模糊； 要求调解矛盾，而非学习； 管理者无法重新安排目标的先后顺序，参与者无法完全投入。 参与者： 范围很广，从高级管理层到行政助理多层次，多职能部门。 可获得成果： 改变过去的行为，采取新的行动； 发现领导力对于推动和激励他人的重要性； 通过对话激发行动； 认识到全身心工作的重要性。 25 学习地图 目的：通过对话和探索创造共同理解、相互连接以及对未来的贡献。 适用场景： 为每个人提供一个理解“为什么”进行组织变革的视角，例如影响业务全局的事项一一市场份额、客户、竞争力、技术等； 将个人目标与团队、组织的目标进行链接一一“什么”在变革，包括变革的细节、过程信息、关键的衡量指标等； 识别“如何”变革一一人们如何为组织的成功做贡献。 不适用场景： 在“命令和控制”的环境中，领导者不善于也不愿意与员工分享信息、让员工参与。 参与者： 内部相关利益方，跨职能和跨层级的对外部相关利益方也进行过应用。 可获得成果： 增强组织凝聚力和员工参与度； 从外部市场到个人的视角； 组织共同的目标； 发展执行战略的技能； 用于衡量文化变革，例如很多员工会说“公司在乎我是怎么想的”“现在我理解为什么我们必须这么做了”或“我能明白我可以怎么创造不同了”。 |
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