|
11月9日，美国通用电气公司（以下简称：通用）宣布了重大重组计划，要在几年之内将公司一分为三：GE医疗业务和GE能源业务将先后拆分出去，独立上市；原来的GE公司只保留航空业务，成为一家专注于生产航空发动机的公司。 要知道，通用电气曾是美国最伟大的企业，被巴菲特称为“美国商业的象征”。如今却需要靠“分家”来保命，这里我们就要好好分析分析。 01巨头是如何跌落的 说到一家企业走向衰败，就不得不看他的商业模式。 众所周知，通用电气最独特的商业模式是金融与实业的双轮驱动。 在韦尔奇时代，通用电气的形态有点像日本的大财团，就是在一家大银行庇护之下的一群关联企业。这家大银行就是GE金融，它的业务涵盖保险、信用卡、商业地产、飞机租赁等等，很长时期GE金融都是美国的第七大银行。 这种双轮驱动的商业模式，让通用电气获得很多优势。一方面，工业家底让GE金融享有丰厚利润；另一方面，GE金融为工业部门烫平周期。 就是一套在韦尔奇手中战无不胜的商业模式，落到了伊梅尔特手中时却差点直接送通用“上路”。 伊梅尔特在任的16年里，经历了互联网泡沫破裂、911事件、次贷危机等一系列甚至可以载入世界经济史册的巨变，亲手描绘了GE从近6000亿美元最高市值到被剔除出道琼斯工业指数的黯然之作。 在杰克·韦尔奇去世一年多后，衰落多年的通用在现任董事长兼首席执行官拉里·卡尔普的手里，终于走到了一拆为三，断尾求生的地步。 02主观意愿改变不了时代 通用到底犯了什么错了？是用人不当，还是另有隐情？ 这里我们可以发现，伊梅尔特的失利和时代有着巨大的关系，比如9·11事件，又比如次贷危机事件。 这就很让人匪夷所思，为什么这伊梅尔特就不会变通一下呢，要不然也不至于把通用从6000亿干到1000亿啊。 其实，伊梅尔特只不过是犯了大多数企业家都犯的错误，戴老师就讲过：战略管理的痼疾，其中就有主观愿景凌驾于客观规律之上；机械思维，拿着固定套路、标准模板到处套用。 因为那套商业模式是韦尔奇留下来的，本来分量就很重，再加上确实有着非常耀眼的成绩，所以伊梅尔特选择继续使用一点也不奇怪，只是他在到处套用的时候忽略掉了客观规律。 举个例子，一家电商公司，今年通过海外出口，赚了10个亿，那么他明年的计划肯定是继续使用这套商业模式，争取赚20个亿。 但问题也来了，今年的行情和明年能一样吗，结果就很明显，第二年疫情开始了，海外订单直线下滑，这时，别说20个亿，10个亿都不一定保得住。 戴老师就经常在课堂上告诉大家，所谓战略管理，你能管住你自己，但你能管住你的对手吗，你能管住大环境吗？ 所以不要迷信战略管理，要实事求是客观分析，有用才是硬道理。 03单点开花不如开枝散叶 说完战略管理，我们发现其实通用的商业模式好像也有些问题。 通用采用的是双涡轮，金融加实业，绑定很深，颇有一荣俱荣一损俱损之势。 可能在韦尔奇那个顺风顺水的时代，还可以，但是却又经不起任何一方的爆雷。 这时我们再看一个案例，这是一家猪肉加工的企业，主要的模式为：猪肉采购——猪肉加工——仓储配送。 在正常的逻辑之下，如果发生了猪瘟，那么这家企业是不是就完全没有办法盈利了。 因为猪没有了，那剩下的工序都无法执行，只能空着。 就像通用电气在应对次贷危机的时候，因为资金的问题，导致实业直接崩盘。 所以这个时候这家猪肉加工企业怎么做呢，在猪瘟到来的时候，他的每个部分都具备独立盈利的能力。 比如采购部分，虽然采购猪肉是不可能了，但是采购鸡肉、鸭肉、牛肉的需求变大了，于是他们就干起了采购公司的活，帮助其他的肉类公司进行采购； 比如加工部分，虽然猪肉加工不了了，但是设备还是在的，加工其他肉类是没有问题的，于是加工部分就可以干加工公司的活，帮助其他肉类公司进行代加工； 同样，仓储和配送也是一样的，无论是冷链配套还是普通配套都有，所以可以当做物流公司帮别人储存和配送。 这样下来，就会发现，没有猪瘟的时候能正常运转，猪瘟来了，还是可以正常运转。 关于这一点，戴老师也在课堂上讲过了，其实每一个价值环节都是一个“生产力单元”，他们都拥有着独立创造价值的能力。 看到这里想必就有老板会说了，我家企业也有很多部门，但是除了相互推诿，没有一个能拎出来的。 而这里就涉及到机制的问题了，过去，我们讲究把企业做大，就像通用一样，但是大家发现企业越大、内耗越多，每个人都想着自己的利益，而忽视企业的发展，所以现在的趋势是把企业做小，而这就需要激励了。 就像申通一样，申通使用积分制，让积满1000分的优秀员工外出当老板。而这个过程就是把生产力单元激励成生产力主体的过程，过去在整个公司的架构中他可能只是一个普通的生产力单元，但是当他开始独立之后他就成了生产力主体。 |
|
|
