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他们搭乘数十辆奢华轿车、黑色优步和豪华直升机而来。就像每年的8月份一样，通用电气(General Electric)最重要的人物降临哈德逊河岸之上的一座山顶，参加一年一度的管理层聚会。 通用电气管理学院位于约州科罗顿维尔，距离纽约市只有一小时车程，亦可从波士顿经过短暂飞行来到此处。这所学院以遴选并培养出一支骨干领导团队著称，他们被通用电气视为最宝贵的产品。 科罗顿维尔是通用电气具有传奇色彩的前首席执行长杰克·韦尔奇(Jack Welch)昔日传道受业之处。当时他在谐称“深坑” (The Pit)的巨大沉降式礼堂中为波音(Boeing )和家得宝(Home Depot)这样的企业培训未来的首席执行长。韦尔奇在他执掌通用电气的二十年里对这座校园进行了重新改造和扩建。 这个占地面积60英亩的校园于1956年投入使用，一半是会议中心，另一半是乡村别墅。在一个警卫室后面，散落着一片低矮的砖石宿舍楼，教室和餐厅，以及配有壁炉、步道和直升机停机坪的卵石广场。 韦尔奇和通用电气其他高层几乎每个月都会来到这里为中层管理者、消费者和想要学习通用电气管理之道的其他公司高层举办各种培训项目。对于通用电气的30万名员工来说，能够来到科罗顿维尔是他们最强烈的愿望，也是一项宝贵的成就。 2017年8月的朝圣之旅与往日不同。通用电气股价持续暴跌，首席执行长杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)在经过令人沮丧的16年任期之后刚刚心灰意冷地辞职。新任首席执行长约翰·弗兰纳里(John Flannery)开始对这个美国最大的工业集团的方方面面展开长达数月的评估。 在那个夏日的午后，礼堂中弥漫着关于公司前途的窃窃私语。没有人怀疑这家有125年历史的公司能够东山再起，过去它总是能重振雄风。 然后，杰夫·伯恩斯坦(Jeff Bornstein)开始讲话。 这位声音粗哑的52岁首席财务长几周前刚刚在CEO竞争中落败，但承诺留下来辅佐新CEO熟悉公司复杂的结构。 伯恩斯坦对大家说：要以主人翁意识去经营公司，要成为通用电气希望把你们培养成的那种领导人，要为每一个预期和每一个没有达到的目标承担全部责任。 他说，“我爱这这家公司。”接着，他停顿了一下，深吸了一口气，试着从头开始，但还是说不下去。杰夫·伯恩斯坦，这位猎取鲨鱼，嚼尼古丁口香糖，热衷于举重的首席财务长，居然哭了。 出生于缅因州的伯恩斯坦毕业后就加入了通用电气，最终成为通用电气旗下金融子公司GE金融(GE Capital)的首席财务长，在任期间，他带领公司顶住了金融危机最严酷的打击。 他在公司里的对手认为，他是个对错误直言不讳的人，无论是公开场合还是私下，他都敢于责罚或训斥别人。他对伊梅尔特那种无节制的乐观形成了一种制衡，他的财务能力也为他赢得了华尔街的尊敬。 如果连他都强忍着眼泪，那肯定是出了大麻烦。在2017年的前六个月里，通用电气没挣多少钱，而这家公司的全年利润预期是120亿美元现金。该公司需要至少80亿美元才刚够兑现派息承诺。 通用电气高层在开完领导人会议后通常会感到一身轻松，精神振奋，坚信通用电气成功的基石既不是动力涡轮机，也不是喷气发动机，而是屋子里的这些人，是这些在科罗顿维尔培养出来的经理们，他们相信自己可以进入任何行业，任何地方，并牢牢占据主导地位。 现在，他们在伯恩斯坦发言后沮丧地走了出来，很多人感到震惊和困惑。认清现实是个漫长的过程，而且远远没有结束。通用电气定义了“美国时代”(American Century)，并在这个时代结束后依然屹立不倒。它巧妙地躲过了大萧条、世界大战和商业全球化的冲击。即便在最糟糕的时候，对于自身历史和超凡技巧的信念也让它有着庞大和坚不可摧的自信。但海水正在迅速涌入这艘号称永不沉没的巨轮。 这篇报道是根据对当事人的访谈记录撰写的，其中包括通用电气现任和前任董事会成员，通用电气总部和不同分支的高管和雇员，该公司聘请的银行人士和顾问，股票投资者，产品消费者，以及对该公司表现进行评估的分析师。 本文还参考了通用电气内部的通讯记录和文件，其中包括电邮、演示幻灯片和视频，同时还采用了公开的证券监管申报文件、法庭记录、会议笔录和《华尔街日报》之前的报道。《华尔街日报》联系了文中提到的多个人物，并给他们提供了发表评论的机会。 动力之源 接通电源，插上插头，打开开关——我们今天所熟知的这个世界，其塑造者之一正是通用电气。源于发明家爱迪生(Thomas Alva Edison)的巧思和商业大亨约翰·皮尔庞特·摩根(John Pierpont Morgan)的胆识，通用电气制造了产生电流的发电机，传导电流的电线，还有用电发光的电灯泡。 为了日夜不息的创造实力和利润，通用电气把各个街区用有轨电车串联起来，又用火车头把城市连接在一起。很快，它让烤箱和烤面包机进入了千家万户的厨房，让收音机和电视机进入了人们的客厅，让烫发钳和牙刷进入浴室，让洗衣机和烘乾机进入洗衣间。 现代通用电气的缔造者是杰克·韦尔奇，他在1981年接手的时候是该公司有史以来最年轻的CEO和董事长。韦尔奇掌舵20年，因其高超的战略和运营能力为人称颂，成为公众眼中的风云人物，这在CEO当中是不多见的。 韦尔奇身材矮小，言辞锋利，性情多变。他目光如炬，咆哮起来嗓门又细又尖，让人想起他马萨诸塞州蓝领的出身。他痴迷于制定和实现目标。作为一名专业的化学工程师，他曾炸飞过通用电气一家工厂的房顶。 他在早年表达过对通用电气官僚作风的鄙夷，后来得了个“中子杰克”的绰号。在执掌公司的早期，他曾经裁撤了大约10万个工作岗位，并要求经理们每年裁掉表现最差又没有进步的10%的雇员，这个过程被称作“末位淘汰。” 由于通用电气的财务表现如此亮眼，美国企业界普遍效仿这一策略。 “要么改进，要么关闭或卖掉”，这是韦尔奇最爱的一句口号。他认为，如果当不了一个行业的领头羊，通用电气就应该退出这个行业。 杰克·韦尔奇 图片来源：BROOKS KRAFT/CORBIS 巅峰时代的通用电气是美国市值最高的企业，在2000年8月时价值接近6,000亿美元。那一年，通用电气共有雇员33万人，在美国本土运营150家工厂，同时还在34个国家运营176家工厂。它的退休金计划覆盖48万5千人，流通股接近100万股，是持有最广泛的股票之一。该公司向超过60万的股票投资账户派发股息，其中既有散户，也有服务数百万人的大型共同基金。 1892年以来，通用电气的业务范围不断变化：飞机引擎、塑料、加农炮、计算机、核磁共振造影机器、油田钻井用的钻头、海水淡化设备、电视节目、电影、信用卡和保险等等不一而足。大型机械一直是通用电气的主业。但通用电气也乐于向新兴业务扩张并剥离薄弱业务，因此得以在竞争对手大量消亡之时成为少有的屹立不倒的企业集团。 在韦尔奇时代，通用电气成功的秘诀就在于它更像是一个在强大的银行保护下运营的一群企业。随着金融业开始进一步主导美国经济，通用电气的子公司GE金融对公司业绩增长的带动作用也越发明显。在全盛时期，通用电气超过一半利润都是GE金融创造的。GE金融一度与美国最大的银行比肩，与华尔街最高端的人才竞争，聘用的银行家数以百计。 GE金融吃进的是债务，吐出的是真金白银。它诞生于上世纪上半叶，起初是为了帮助人们购买家用电器。现在则为快餐连锁店、发电厂和郊区豪宅提供融资，还提供铁路油罐车、写字楼和飞机租赁服务。凭藉主营的工业部门，通用电气享有3A信用评级，可以低成本举债，这是依赖储户存款的银行所不具备的优势。这些廉价资金进入通用电气总部，用于研发新型飞机引擎并向股东派息。 GE金融还给通用电气的首席执行长们提供了既方便又充足的粉饰材料，用来抹平季度收益报告中的那些窟窿，哄华尔街开心。有时，这意味着在季度末的最后一天卖掉半个停车场，或者出让一家发电厂的部分权益，然后在季度结束后再买回来。 不少GE金融的老手很喜欢自己特立独行和作风大胆的标签，特别是与做事古板的华尔街竞争对手相比。他们对GE金融当时的首席执行长加里·韦特(Gary Wendt)的故事津津乐道。加里·韦特在上世纪九十年代初期租了一辆露营车，自驾穿越了东欧，在后共产主义时代到来之际买下了当时死气沉沉的银行。这些银行在这十年的后几年里出现了爆发式增长，让杰克·韦尔奇的盛名如日中天。 2000年初，通用电气股价已经超过150美元，韦尔奇决定将股票一拆为三。后来事实证明，这也是通用电气股价所能达到的最高峰。韦尔奇在位的最后一年，由于收购竞争对手霍尼韦尔(Honeywell)未果，又经历了互联网泡沫的破灭，通用电气股价回落。但当韦尔奇2001年退休时，通用电气股票依然有40倍的市盈率，是历史水平的两倍多。那些利润多数来自GE金融而不是旗下的工厂。 韦尔奇前脚刚走，灾难就尾随而至。就在韦尔奇钦点的继任者杰夫·伊梅尔特接手四天后，9.11恐怖袭击事件发生。这一事件给通用电气的保险业务带来沉重负担，也让整个航空业陷入停滞。伊梅尔特开始对韦尔奇的资产组合进行重组，抛售塑料业务和大部分保险业务。但他没有控制GE金融的放贷业务，这项业务占到通用电气2008年营收的38%。 当金融危机爆发的时候，GE金融一落千丈，通用电气股价和伊梅尔特也成了牺牲品。2009年3月通用电气股票收于每股6.66美元的低点，公司濒临破产边缘。GE金融的命脉所在——短期借款市场冻结，存款方面又没有多少可以依赖。在伊梅尔特发出紧急请求后，美联储出手救了它。 在这之后，市场不再把通用电气看成那种又大又笨，但有把握预测未来几十年大型机械需求的工业公司，濒临破产的经历让投资者意识到，通用电气更像是一家银行，那种一旦再发生金融崩溃还会首当其冲的银行。 美联储银行监管者入驻了GE金融总部的一套办公室，距离康涅狄格州诺瓦克的梅里特林荫大道不远。这些人出现在公司会议上，要求获知借款业务的细节，而GE金融的员工们担心，他们根本不理解或不尊重借款业务。 伊梅尔特一听到卡洛琳·弗劳里(Caroline Frawley)的名字就咬牙切齿。弗劳里是美联储巡查小组负责人，由她带领的团队负责督查创造了通用电气将近一半利润的GE金融。 伊梅尔特说：“那个女人可别想告诉我怎么管理这家公司”他想放开手脚，投资几十亿美元去开发一种新型喷气发动机，不管政府是不是在背后盯着他。 2010年之后的头几年里，通用电气稍有起色，但一些高层私底下却讨论着公司面临的最现实的问题。没有GE金融，通用电气就活不下去，GE金融规模依然可观，基本上是美国第七大银行。但投资者不能接受GE金融以及它无法摆脱的风险阴影。 如果杰克·韦尔奇打造的通用电气不行了怎么办？ 如果出售GE金融业务以及它持有的房地产、抵押贷款和其他资产，通用电气会有巨额美元进账，但同时也会带来巨大的税务负担。更重要的是，通用电气需要一个方案来替代GE金融每个季度创造的利润。 一些管理层担心，没了GE金融的现金支持，通用电气将难以粉饰疲软的财务季度并保持其神圣不可动摇的股息政策，而包括动力涡轮机、喷气发动机、机车和核磁共振造影机器在内的工业产品的问题也将暴露无遗。通用电气向股东派发数十亿美元的股息，也正因为如此，通用电气才被这么多投资者持有，个人投资者持有通用电气约43%的股份。 很难想象通用电气会如何破解这一难题。作为首席执行长和首席财务长的大小杰夫（伊梅尔特和伯恩斯坦）和一个可靠的小团队正不断开会讨论这个问题。 伊梅尔特现在越来越担心自己身后的名声。他经常提醒别人，是他带领通用电气渡过了9.11和金融危机。但他也开玩笑说，自从2008年9月雷曼兄弟(Lehman Brothers)破产那天开始，他带领公司从黑暗走向光明的能力就终结了。 只拿GE金融开刀是不够的。总是活在韦尔奇阴影里的伊梅尔特渴望能大干一场，带领公司一举摆脱自他上任以来的低迷之气。通用电气到了彻底改变的时候了。 饭局和交易 2014年2月，伊梅尔特乘坐通用电气专机去俄罗斯出席冬奥会，中途在巴黎歇脚，因为他收到了法国工业集团阿尔斯通(Alstom SA))首席执行长科朗(Patrick Kron)发来的共进晚餐的邀请。 科朗正在寻找力挽狂澜的救星。生产火车、铁路设备、动力涡轮机和发电机的阿尔斯通当时正滑向资不抵债的境地，为了不让资金链断裂，只好咬牙承接亏本买卖。那时的科朗犹如困兽，他已经和通用电气的主要竞争对手西门子(Siemens AG)的CEO吃过饭。见到伊梅尔特后，科朗找到了一心想做大事的人。 而就在几个月前，通用电气的所有产业公司的并购团队都接到了一个口信：总部想要你们最大的收购目标。 阿尔斯通便是伊梅尔特关注的昂贵的目标之一，两位CEO在巴黎聊到深夜。结束了法国的晚餐后，伊梅尔特又在赫尔辛基稍作停留，这里有他考虑的另一个收购目标——业务覆盖船舶动力、油气设备和发电厂的瓦锡兰(Wartsila)。此外，通用电气的油气部门也提出了一个名为“雄狮项目”(Project Lion)的潜在交易。就在那顿法国大餐吃完后不久，收购阿尔斯通的热情高涨起来。唯一的问题是，伊梅尔特愿意给阿尔斯通开出多高的价格。 通用电气的一些董事和顾问当时心存警惕。下决心“干票大的”，这是伊梅尔特一贯乐观性格的反映，他以前就因为这个性格吃过亏，通用电气挑选他担任CEO之前，接班团队就提醒过董事会要注意他的这个性格。 伊梅尔特身高1.93米，留着灰白色的背头，工作勤奋，待人和蔼，走在人群里健步如飞，有着如政治家般老练的眼神。几句寒暄之后，他能很快呵呵笑起来，而且总有笑话要讲，哪怕这个笑话他多半已经讲过了。 一些前同事觉得，他有点像克林顿(Bill Clinton)，因为他有一种能让屋子里所有人注意他的魔力。他说起话来像个领袖。他是天生的推销员。 伊梅尔特是土生土长的俄亥俄州人，在达特茅斯学院(Dartmouth)上学时喜欢打美式橄榄球，从哈佛商学院(Harvard Business School)毕业后直接进了通用电气。他在公司里换了不少岗位，先是在塑料部门，最后到了医疗保健部门并成为部门负责人。44岁时，他在韦尔奇发起的“接班人”公开大比拼中脱颖而出，击败了两位后来执掌家得宝(Home Depot)、克莱斯勒(Chrysler)、3M和波音(Boeing)的竞争者。 杰夫·伊梅尔特 图片来源：DAVID PAUL MORRIS/BLOOMBERG NEWS 韦尔奇建议他创造自己的风格，伊梅尔则决定走温和路线。众所周知，如果有哪个高管业绩没达标，韦尔奇会拥抱他，说他是自己的爱将，但如果这种事再次发生，他就得走人了。伊梅尔特也可以用这种胡萝卜加大棒的方式激励高管和下属，但实际上，他会藉着对乐观消息的大加称赞来打消异议。 工程师出身的韦尔奇也许会找来管理者询问细节，比如你的工厂为什么会业绩下滑。相比之下，伊梅尔特显得不拘小节。他毫不避讳自己的销售背景。通用电气会议上的发言被称作“推销”，对新业务的想法被称作“想象力的突破”。公司决策必须与品牌“故事”和发展方向相一致。 伊梅尔特对通用电气卓越的管理能力充满信心，由他描绘的公司前景显得一派光明，但并不总是符合现实。他对挑战心知肚明，但想让员工觉得自己是在为一个胜利的团队效力。用通用电气一名内部人士的话说，伊梅尔特经常试图用市场营销的方法来解决数学难题。 在与科朗共进晚餐差不多一个月后，通用电气的并购专家团队便开始计算收购阿尔斯通的交易价值几何。 通用电气旗下的发电设备综合企业GE发电(GE Power)的高管对阿尔斯通非常了解，两年前，他们曾对阿尔斯通进行过一次评估。那次评估认为，不值得为这家公司放手一搏，因为它的问题太多：对现金的需求大大超过市场想象，员工人数过多，而法国法律又让裁员和出售资产变得难上加难。 阿尔斯通的这些问题并没有凭空消失，只是股价更便宜了。在伊梅尔特看来，这笔交易完全符合他重塑通用电气的愿景，几乎可以说万事俱备。可以这样形容：通用电气是把不再有意义的“旧印钞机”GE金融，换成每个季度应该都能带来稳定利润的“新印钞机”。 2014年4月，通用电气在芝加哥召开股东大会，阿尔斯通的一众高管为了与通用电气的股东碰面，专门坐飞机赶过去，下榻在会场附近的一家酒店。让参与此事的一些人失望的是，通用电气的出价从GE发电的并购团队认为已经过高的每股30欧元，小幅上升到34欧元左右（约合47美元）。伊梅尔特和科朗单独会面后，并购团队意识到大局已定。两个掌门人已经在把酒言欢中把一切都谈妥了。 伊梅尔特不是不知道阿尔斯通有问题，但他希望通过这笔交易展示通用电气引以为豪的管理能力。阿尔斯通拥有很多发电厂资产，以及一支遍布全球的人浮于事的员工队伍，通用电气可以提高这些发电厂的运营效率，同时大幅精简这支队伍。 股东大会结束几小时后，收购阿尔斯通的消息不胫而走。这桩估值170亿美元的收购案将是通用电气历史上规模最大的一笔交易，也是伊梅尔特认为可以恢复公司往日荣光并为他留下遗产的两步走计划中的第一步。 重心 2014年8月，伊梅尔特满面春风地出现在克罗顿维尔每年一度的通用电气高管峰会上。 他展示的第一张幻灯片的标题为“通用电气的重心”。礼堂内的大屏幕上还投射了另一句话：阿尔斯通承诺，“强有力的执行力将带来巨大的上升空间”，“高回报下的独特历史机遇”。 按照伊梅尔特的设想，这是一个垄断市场的好机会，可以尽情点亮地球上还未被点亮的角落，还可以在燃气涡轮发电机市场上击败德国西门子(Siemens)和日本三菱(Mitsubishi)等竞争对手，赢得中东、非洲和南亚的电厂建设投标项目。在通用电气的其他高管看来，这笔交易当时还是物有所值的，因为他们认为可以从阿尔斯通运营的欧洲和亚洲老式燃煤电厂中榨取更多利润。 但实际上，无论当时还是后来，他们的设想都存在最根本的缺陷。 就在通用电气的研究部门编写关于“天然气时代”即将来临的白皮书时，世界经济已开始步入对新建天然气发电厂和电力需求连年下降的寒冬，而天然气发电厂和电力都是通用电气的盈利业务。 4月份收购阿尔斯通的消息传出后，法国政府的反对派大感意外。受其影响，这桩交易进展缓慢。在2014年和2015年，通用电气的谈判团队不断做出让步，答应了法国和美国监管机构提出的种种抬高成本的要求。在美国司法部的压力下，通用电气同意剥离阿尔斯通旗下一个为竞争对手制造的涡轮机提供维修保养服务的公司。 与此同时，通用电气也向欧洲方面做出让步，同意放弃阿尔斯通研发中的燃气轮机制造项目，其先进程度与通用电气的旗舰型号不相上下。这项技术转让给了意大利的安萨尔多公司(Ansaldo)，这可能引发更加激烈的竞争，因为该公司40%的股权为中国人持有。 另外，欧洲官员和阿尔斯通的高管还阻止通用电气查看阿尔斯通的订货簿：一个充满了不可预知风险的黑匣子，阿尔斯通为了保证销售收入不断流，一直在压低产品报价。 到了2015年年中，通用电气的种种让步已经威胁到收购阿尔斯通的合理性。它甚至一度聘请了诉讼律师，准备与监管机构打官司，甚至考虑在伊梅尔特和其他高管认定交易不再合理的时候，设法让通用电气摆脱这笔交易。 GE发电内部一些持怀疑态度的人当时满以为这项交易会破裂。顾问的意见是，为了让交易获得批准而做出的这些让步，可能已经把成本抬高到足以触发允许通用电气退出的条款。对此，GE发电的一些员工还暗暗还庆祝了一番，谈论着管理层会放弃这项交易。 但伊梅尔特和他的心腹顾问却希望做成这笔买卖，这些顾问中就包括希望有朝一日能执掌整个通用电气的GE发电负责人博尔兹(Steve Bolze)。 退出 2015年初春，GE金融首席执行长谢林(Keith Sherin)大步走进康涅狄格州诺瓦克总部的一间办公室，与同事分享了一个公司的绝密消息。 谢林说：“我们要脱SIFI了。” 这个令人费解的监管术语只能有一个意思：他们要卖掉GE金融。伊梅尔特对通用电气的重塑将进入下一个阶段。 2008年金融危机之后，GE金融在美国银行体系中被视为举足轻重的角色，被认定为“系统重要性金融机构”(Systemically Important Financial Institution，简称SIFI)，被迫接受了让伊梅尔特鄙视的更具侵入性的监管。此后几年里，GE金融一直在慢慢萎缩，但萎缩的速度对投资者来说还不够快。 为了不受美联储的摆布，通用电气要出售价值2,160亿美元的金融资产，包括房地产、有轨列车、抵押贷款、服务中型企业的贷款业务以及提供风险资本的贷款业务。除了已经剥离的业务外，价值3,100亿美元的GE金融业务将被分拆，进而流散到整个美国金融系统中去，只剩下一块1,000亿美元的业务，覆盖飞机租赁部门和一些旨在提振通用电气电力和油气业务的工业租赁业务。 交易一旦完成，这个由韦尔奇打造的“印钞机”对通用电气总利润的贡献率将不足10%。 GE金融的一些员工认为，这是面对市场和疑心重重的美联储官员时的一种矫枉过正的反应。有人担心，GE金融在失去大部分资产后将难以自处。 谢林曝出猛料后，GE金融的另一个高管问到：“我们要怎么处理这些现金？” 谢林一边说“会解决的”，一边思考着完成这笔交易非有几百号人工作几千个小时不可。金融危机后，伊梅尔特选择时任通用电气首席财务长的谢林担任GE金融首席执行长。 他们当时的想法是，用出售GE金融大部分资产得来的资金回购通用电气股票，从而抵消GE金融利润损失的影响。 2015年4月10日，几乎是在收购阿尔斯通交易透露给媒体整整一年后，GE金融公布了出售多数业务的计划，并决定迅速采取行动。尽管诺沃克总部的一些人私下里还有疑虑，但计划获得了通用电气其他员工、董事会、特别是投资者的广泛支持。 美国亿万富翁、维权投资者佩尔茨(Nelson Peltz)在这个消息宣布后立即致电伊梅尔特，对通用电气转移业务重心表示祝贺。佩尔茨执掌的投资公司Trian Fund Management让那些陷入困顿的企业闻风丧胆。 伊梅尔特对佩尔茨说：“我们希望您能投资我们的股票。” 权力的裂缝 在2015年接下来的时间里，局面终于开始朝伊梅尔特期待的方向发展。那年夏天，他坐在科罗顿维尔礼堂的一张桌子后面，看着博尔兹整理PPT演示稿。这是集团增长攻略(Growth Playbook)的内容之一，也是针对通用电气八大业务领袖的一场紧张严苛的年度大考。 在会上，通用电气将理清销售和利润目标，为公司即将向投资者公布的财务目标定下基调。 至此，距离公司宣布出售GE金融的计划已经过去了几个月，GE发电负责人博尔兹也在一步步完成阿尔斯通的交易。 博尔兹 图片来源：JASON ALDEN/BLOOMBERG NEWS 当时52岁、脸型方正的博尔兹已经掌舵通用电气销售额最高的业务部门，正参与继任伊梅尔特的激烈角逐。他准备在自己的全球版图内新增多家发电厂，并增添数千名人手。 博尔兹一页一页地演示，最终呈现的发电业务年销售额增速目标是：5%。 这个数字不禁令人生疑。电力业务此前一直处于挣扎着完成目标的状态，多年来的销售额增长也并不迅速。全球范围内对新燃气发电厂的投资已经有所放缓，能源效率的提升已成大势。这意味着对公司此前签订的高利润服务合同而言，未来这些合同贡献的收入很可能减少，至少增长会放缓。当时，作为电力市场可靠参照指标的全球GDP增速还不到4%。 如此乐观的假设很值得拷问一番，否则也用不着进行正式评估了。但就在全场的注视下，伊梅尔特自信地拍打着自己面前的桌子。 “非常好，下一页，”他说。 在这种会议上，伊梅尔特可能以自己的方式对高管“发飙”，但一般不会因为对方太乐观而发火。如果有下属告诉他目标无法完成，伊梅尔特会说：“我以前认识的那个人去哪儿了？”如果情绪不佳，语气也会变差。“你们这些人，”他会说，“就是下不了决心。” 有了CEO的支持，激进之风进一步蔓延。在阿尔斯通交易于2015年11月完成后，电力部门的情况尤其如此。伊梅尔特不惜一切代价提升市场份额，进行了很多利润空间不大的交易。他们还利用GE金融仅剩的资金进行融资，以提振客户需求。 面对设备销售放缓和来自可再生能源的竞争，GE发电的管理层在与阿尔斯通进行业务整合时也显得步履艰难，这种规模的整合在通用电气的历史上也是绝无仅有的。 整个2016年，GE发电的内部团队对所有服务合同进行了仔细的梳理。根据合同，通用电气向发电企业出售涡轮机后为其提供维护服务，而后者向通用电气支付维护费用。这些合同的设计非常灵活，推动涡轮叶片性能改善或者延长检修间隔小时数的技术创新都必须考虑在内。 通用电气团队开始向客户提供涡轮机升级折扣，以换取合同期限的延长，其中期限最长延至2050年。管理层对现有合同进行了仔细的研究，寻找改变检修频率等基本假设的方法，以提升合同的盈利空间。 GE发电甚至向GE金融出售了应收账款——客户尚未支付的账单，以创造短期现金流。该部门向客户提供服务合同相关折扣，导致合同总价值降低，条件是允许其提前向客户开账单。 这种财务运作虽然有点激进，但并不违法，通用电气高管们这样相互安慰着。但这也意味着，这些利润几乎都是纸上富贵。真正流入公司账户里的新增利润微乎其微。 博尔兹的团队算是沿袭了通用电气长久以来的一项传统，这一传统至少可以追溯到杰克·韦尔奇的辉煌年代，只不过这一次激进合同会计处理的规模远超往日。 到2016年底，担忧情绪开始在GE发电内部蔓延。团队成员对博尔兹和时任服务合同管理部门负责人的莫克埃西尼(Paul McElhinney)说，管理层对销售增长及电力业务的利润预期并未反映市场实际上的黯淡景象。 底层管理人员普遍怨声载道，但到了像莫克埃西尼这种高层管理者那里，抱怨就戛然而止。 “博尔兹是我们的人，” 莫克埃西尼在一次会议上说。所谓一人得道，鸡犬升天。如果博尔兹可以晋升至CEO，他下面的人都能得到提拔。“一定要当选，”他说，“我们必须达成这些目标。” 进入Trian时代 伊梅尔特和佩尔茨接洽时播下的种子终于在2015年秋季有了结果。Trian基金管理公司宣布此前一直在私底下买入通用电气的股票，累计股份价值已经达到25亿美元，成为通用电气前十大股东之一。 一些外部人士认为，引进像佩尔茨这种颠覆性的投资者彰显了伊梅尔特的信心，但这同时也是一种防御策略。当时，其他激进投资者已经对通用电气虎视眈眈。 激进投资者对管理层而言一般都是坏消息。他们往往以手中掌控的股份为支点，撬动董事会成员安插、管理层变动及业务出售。 美国亿万富翁、维权投资者佩尔茨 图片来源：MIKE BLAKE/REUTERS 不过，Trian并不想重蹈在杜邦和卡夫等公司中艰难推动变革的旧辙，无心和公司闹翻或要求更换CEO；面对由18名位高权重且对伊梅尔特忠心耿耿的成员组成的董事会团队，Trian甚至不打算复制在Family Dollar、英格索兰(Ingersoll-Rand)、亿滋国际(Mondelez International)和百事公司(PepsiCo.)的做法，觊觎通用电气董事会的席位。 相反，这家颇具影响力的对冲基金公开对伊梅尔特的战略表示了支持。 Trian基金管理公司的联合创始人佩尔茨和他的女婿嘉顿(Ed Garden)刻意表示，这是他们和通用电气以及该公司管理团队的一次合作。一个周日的下午, 二人一道前往通用电气位于费尔菲尔德的总部，阐述了自己的想法。他们和伊梅尔特以及时任CFO的伯恩斯坦坐在一起，身后的多幅油画和水彩画还是杰克·韦尔奇收购券商Kidder-Peabody这笔不幸交易的“遗产”。 “这不是你想破坏的东西，”佩尔茨在这间木制装饰的会议室里说，“这是你想要继续呵护的一样东西。” 尽管Trian是推动激进投资领域变革的重要推手之一，但这家对冲基金并不喜欢被别人叫做激进投资者，更愿意被称作“参与性股东”(engaged shareholder)。虽然Trian曾被冠以“联合企业杀手”的名号，但对通用电气这样一家企业集团青睐有加。 Trian发布了一份长达80页的投资白皮书，标题是《变革在路上……但却无人在意》。他们预言，到2017年底，通用电气的股价将从当时的25美元左右涨至40-45美元。Trian在白皮书中对阿尔斯通交易大加赞赏，并敦促通用电气增加举债，以继续回购200亿美元的股票。 负责维护与通用电气关系的重任落在了嘉顿身上。这位57岁的金融家行事强硬坚定，身材瘦削，喜欢戴透明边框的眼镜。嘉顿对伊梅尔特和伯恩斯坦都很了解。事实上，他的哥哥是伊梅尔特的大学同学。 在与佩尔茨的二人档组合中，嘉顿代表了相对冷静的一面。但他在表达想法时却毫不含糊，坦言Trian要么帮助企业解决问题，要么让企业分崩离析。 嘉顿 图片来源：MICHAEL NAGLE/BLOOMBERG NEWS |
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