怎样改变组织？

碧海蓝天kx32di 2021-12-08

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我的工作正式变为「组织部」，核心服务的对象是公司的中高级管理者，目标是把这些管理者转变为「赋能型管理者」。我们要做的事情是「转变」，推动这群人的转变，进而通过这群人推动公司的转变，这是一个系统工程。今天谈谈近期的心得体会。

改变组织很难，但是非常值得去做。真正做到了，才是真的厉害。

怎样改变组织？其实与社群类似，甚至可以把组织当一个社群来看即可。有了这种认知，方法也可以借鉴。

首先用统一认同的使命、愿景和价值观来团结人、吸引人；其次要找变革火种，这群人数量不多，但很关键，他们秉承「先相信，再看见」的观念；发动这群人，通过他们实践、宣传去带动其他人；大部分人秉承「先看见，再相信」。让他们真正受益，自然会坚持。

上述方法的核心就是先找到「变革火种」，他们是一切发生的根源。

我是什么时候开始意识到这件事的？还是在组织部第一次做自己部门的「四步法」时，讨论定出自己的用户和用户需求、公司需求、目标和关键结果。在关键结果中，有一项「组建教练团队」，这件事责无旁贷落在我头上。但是当我真正去落实时，却发现了难点 —— 我很难从公司之外找到能做总监的教练的人选。

那是非常艰难的一个多月，我不断的修改「领导力教练」的JD（岗位描述），不断的在「辉哥奇谭」、朋友圈和知识星球发，但是收获甚少。原因很简单：要求太苛刻了。如下：

它需要候选人有多年的管理经验，业务经验，同时又愿意转行做组织工作。

所以那段时间经常失眠，星球的一些辉友可能注意到有一段时间，我经常在5点左右就醒了，发了自己的状态。这个并非勤奋使然，而是焦虑导致。幸亏到最后，我发现：此事不可为。强行为之的结果就是自己焦虑，工作停滞。

怎么办？转变思路，从向外寻找答案转为向内寻找答案。「总监的教练」从公司内部寻找。首先寻找那些已经在拥抱方法论，大胆在自己团队实践，同时与我平日交流比较多的总监和VP。我忐忑的把自己的需求发给了五个同事，其中三个VP两个总监，涉及五个大部门，没想到他们所有人的回应都非常积极。

于是我们召开了第一次「领导力教练团」的周会，首先用四步法讨论了我们到底为谁服务，为何而出发，目标和关键结果。这次讨论定了目标和三个关键结果，其中我承担「组建领导力教练团」的关键结果，开发领导力课程和开发领导力教练模型的两个关键结果分别由两个VP认领。当他们主动认领关键结果的时候，我真的很意外 —— 因为一直担心大家把这个工作看成一种负担。

其后大约一个多月，这个工作的开展超出了我当初的预期。举个例子，负责开发领导力课程的刘杰，也是负责我们公司销售、市场和服务三端的VP，他花了很长时间设计了一个领导力问卷，发给参与教练团的同事。这个问卷大约有10个左右问题，每道问题都深入心灵，极难回答。

为了支持刘杰的工作，我率先去回答这个问题，在安静的情况下，用了45分钟完成并发出结果。后续的一周，其他领导力教练陆陆续续做了回答。

这个周一，刘杰组织大家一同分享了自己对于这个问卷前三个问题的回答。这三个问题分别有关：你为何来车和家？你最大优势是什么，你是怎样发现的？你来车和家之后最大的转变是什么？

这三道题大家可以自己尝试回答一下，然后再鼓起勇气给身边的同事讲一讲，真的非常难。写自己的真心话很难，把真心话完全讲出来，更难。

大家在分享完答案之后，我问大家：为什么大家愿意每周花时间参与领导力教练团项目，并且花业余时间去完成这个项目的作业？

所有人的答案基本指向一个共同点：认同这个项目的理念，并且自己真正从中获益。

这正好符合我当初对于「变革火种」的设想，但是真正的效果，比如大家参加的积极性和项目到目前为止的进展，却远远超过我的预期。因为在内心中，我一直担心一件事：大家把这个工作当成额外的工作，当成「别人的事情」。毕竟，在这个创业公司中，这些总监、VP本身都有非常繁重的工作。但是事实证明：我多虑了。所以，这次会议结束前，我说出了自己的心声：「组织部是大家共同组成，这是我们共同的事情。」所有人都很认同。

除了领导力课程的问卷，大家的主动性和积极性还体现在其他方面，比如在「工作日报」习惯的推广上。大家在自己实践一两周发现真正有效之后，便在自己的「直接汇报」团队中推广，甚至有两个同事已经在自己的二级汇报团队中推广。而这一切，都没有任何其他的外在推动和命令，完全是他们自己感受到了好处，自觉的去推广的。做的最好的几个团队，老板不仅推广这个习惯，而且在大家发出日报之后，都会选取一些，按照「日报标准」（产出而非动作，与关键结果相关）去点评。

常规开一小时的周会，我们这次足足开了两个小时，大家围坐一圈，真诚分享自己的心声，耐心聆听他人的思考。显然这是一场「务虚会」，但这场务虚会的效果却超出了所有人的预期。开完会后，我发了如下的感慨：