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大家好，我是倡导“人人如龙”的镭师兄，每天一个观点和话题，今天我们聊一下“开会”。  谁喜欢开会？ 是否在工作群中收到过类似的开会通知？而且经常会收到这样的通知？ 这种会议通知确实非常让人反感，没有人愿意下班之后还要继续加班，然后再开一个不到11点就结束不了的会议。 但是一旦你走上了主管的岗位，或许你就会有其他的看法了。 一、老徐的发现 老徐是某单位业务部的员工，每天白天都泡在客户那里，有时候还要帮助客户解决接送孩子、装修等事情，服务好关键客户才能不断有订单拿。 做业务这么多年了，他有一套自己的方法论和人脉资源，所以每年的收入都不错，在石城这个省会城市算是彻底站稳脚跟了。 他有个问题是不喜欢开会，但是领导总是隔三岔五地将所有业务员拉回来开会，而且每次会议都要开两个小时，很多内容都与自己没有关系，还不许看手机，只能盯着屏幕。 他和其他几个熟悉的业务员抽烟时，都在抱怨这种低效会议，本来大家跑业务的人就没时间陪家人，现在反而要经常陪领导耗在这种无用的会议上。 但是他们的抱怨无效，领导该开的会还是会开。 ---- 后来领导调到其他部门了，老徐因为业绩最好，也有自己的思路，所以他就被提拔为部门领导。 老徐一上任就发现一个问题：上级部门给他的业务指标比去年增加了30%，但他只清楚自己负责这个片区的业务情况，对其他区域的完成情况完全没有概念。 得了，这个问题必须解决，于是他就很自然地通知大家开会，安排新的工作量指标、了解大家的问题和风险等。 刚开始的时候，其他业务员对他的会议也不抵触，毕竟新领导了解业务、安排任务确实需要将所有人拉拢在一起开会才能解决。 当上领导后，老徐发现了一个真相：对领导来说，开会才是第一生产力，只有开会才能让领导真正掌控全局、推进业务指标的达成。 于是，老徐开始了他以前最深恶痛绝的操作：每周开三次会议，而且是在晚上或者周末，不占用大家工作时间。 ---- 大家对老徐的做法逐渐有意见起来，尤其是原来的老员工，他们发现老徐这家伙上去之后居然变本加厉地开会，有人就给老徐提意见，毕竟大家原来的关系都不错。 “徐总，现在的会议比以前还多，兄弟们都受不了啊。” 老徐说：“老赵啊，我完全理解大家的感受，我也是业务员出身的，但是我现在背的是部门指标，需要对所有人的业务都要清楚并能够跟进和推动，否则我到不了年底就走人了。” “那也用不着这么频繁开会啊，而且会上只有少数内容是大家需要关注的，其他内容可以私下单独交流。” ---- 经过这次的交流，老徐找到了一个会议的平衡点：开会只关注公共内容，具体业务进度就单独跟踪交流。 通过这种方式将原来2个小时的会议缩短到30分钟，效率提高了，下属也不再抱怨。  好领导的标准：达到目的又让下属感激 老徐是个有趣的人，他通过“采纳老员工的建议”这种方式，对老员工保持了尊重；通过“调整开会时长”的方式，让员工恢复了一定的自由时间。 通过“尊重”和“自由”，让大家对他充满了感激，觉得他是一个好领导。 二、开会好不好，就看从谁的角度出发 不是所有人都讨厌开会，至少对于会议发起人来说，开会是一种统一意见、推进进度、分配任务的最有效方式。 对于参与会议的人来说，他们讨厌的是有很多会议内容与自己无关，但是又不得不将时间耗在上面，如果会议议题都是自己关注的内容，这个会议就不是一个讨厌的会议。 所以开会的矛盾点就只有一个：会议内容是否都是与会者关注的。  对于会议：不同角度，不同价值 这个矛盾的解决方法有三种：切割、压缩、结论。 1、切割：将议题切割成公共议题和小专题 前面说了，大家之所以讨厌会议，一方面是会议时间不合适，另一方面是会议内容与大多数无关。对于会议的召开时间问题，这是各个领导的习惯，不在这里讨论，这里只讨论会议内容。 （1）进展类议题：会议内容中，很多议题是领导逐个过项目进展，这类议题可以放在最后，等公共议题结束后，领导与各个项目负责人单独交流，这样就将占据会议50%以上的时间释放出来了。 （2）研讨类议题：对于部分公共议题，例如传达文件、集中学习、集体研讨等，可以让大家提前学习，在会议上只研讨和交流。 （3）考核类议题：至于部门任务安排、激励措施等，这些内容也是大家关心的，肯定要作为核心的公共内容，而且这种议题不会太多，每个月能有一次就算很多了。 对任务切割后，你会发现，其实会议确实很重要，但是没有必要开大会，小而精的会议才更合适。 2、压缩：每个提议规定时长，超时一分钟就在工作群中发红包100元 很多公司都采用规定议题时长的形式，一旦超时要么立即中断议题，要么在工作群中按时长发红包，弥补大家的时间损失。 谷歌的会议室中有两个投影仪，一个用于投影议题内容，一个用于显示倒计时的时钟，让议题讲解人时刻清楚自己的议题还有多长时间，把握进度。 没有管控的议题，就是了浪费大家的生命。 有人会说：“控制议题的是领导啊，他能吧啦吧啦讲1小时，我能怎么办？” 如果领导经常信口开河地拉长议题时间，那么很快下属就会养成“你讲你的，我干我的”参会方式。 说白了，就是在他开会的时候干点活或者总结一下本周的工作得失，不能一直被他带着跑偏了，毕竟你的工作完不成的话，挨骂的还是你。 3、结论：只讨论议题的结论和风险 只关注结论和风险的领导都是雷厉风行、犀利果断的人，他们不会在你的操作细节上投入时间，而是想了解你遇到了什么问题，需要他怎么来帮助你。 这样的领导经常开会，但是会议效率很高，有问题就讨论问题，没问题就散会，没时间拖泥带水地磨洋工。 越是高层的领导，越是如此。 三、总结 从不同人的角度来看，会议的价值是不同的： （1）领导和组织者：会议是部门第一生产力，可以掌控全局、推进指标的实现。 （2）员工和参会者：很多内容与我无关，占用太多时间了，晚上又要加班。 解决这个矛盾的方法就是：学习老徐，压缩会议议题和时间，保持战斗力的同时又能让下属拥有较多的自由时间。 领导带头做到下面三点： （1）切割：公共议题开大会，专题内容私下交流。 （2）压缩：控制会议时间，超时就停止议题或者发红包。 （3）结论：只关注结论和风险，给下属提供帮助，而不关注操作细节。 如果领导漫无边际地拉长会议时间，你就可以一边听一边干点活，毕竟时间是你最宝贵的资产。 （“人人如龙”，我是聚焦个人优势的镭师兄，请点赞、关注、转发） |
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