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“三道红线”之后，地产公司依赖土地红利、金融杠杆红利的时代过去了。最会“带风向”的那家房企放话，“地产行业自此进入了'管理红利时代’”。 于是，诸多房企不甘寂寞，来了一波组织架构调整、业务类型分化、数字化运营等等操作。 “管理红利”本没有什么特别之处，因为“向管理要效益”的说法，实在谈不上有多新鲜。 笔者只是觉得，要真正做到通过加强管理实现降本增效，还是有些难度的。 “管理”的一个重要抓手，就是制度建设。
正所谓“一顿操作猛如虎，一看结果二百五”。我们来看一个最近发生在笔者身边的一个事例。 天津某项目，采购保温砂浆。合同在OA流转过程中，某部门领导批了一条意见：如何控制材料供应量？是否应该明确保温砂浆的“涂布率”，避免浪费。 应该说，这个提法的出发点是不无道理的。 因为这个项目保温砂浆的采购形式比较特殊，以往项目上都是采用包工包料所谓“双包”的形式发包出去，也就是说材料商根据现场情况进行材料费和人工费报价，项目部最终根据施工面积进行结算即可。 但天津这个项目，采用的是甲供材料、劳务分包的形式。 部门领导担心，会不会出现这种情况：材料商只提供材料，当然是卖的越多越好，现场是否浪费，跟材料商无关。施工环节是劳务分包，材料用量对他们也没有多少压力，反正是甲供材嘛。 如果材料造成浪费，比如损耗率过大，那最终埋单的都是甲方自己，这个可能存在的管理漏洞需要打上补丁。 于是，根据领导的意图，材料招标文件中加了一条，要求材料供应商自报“涂布率”，就是材料商要在报价中明确每平方米的材料用量。如果日后超出自报“涂布率”的用量，超出部分由中标的供应商“无偿补足”。 估计材料商看到招标文件上的这一条，也是一脸懵逼，因为以往没有这样操作过。 实际用量，不是材料商单方面可以决定的，这还是涉及土建基层状况，涉及班组施工作业水平等。 所以最终几家参与报价的供应商，在这一指标上自报的差异较大：最低值在4kg/㎡左右，而最高值在6kg/㎡左右，偏差达到了46%。 如果再算上各个材料商报出单价偏差，最终总价偏差达87%，这已失去了招标的意义。 为了客观评价实际用量，招采部门又按照领导意图，委托项目部进行现场“涂布率”实测，结果测出来的结果更加尴尬，比材料商自报最高值还要高出近两倍！ 其实粉刷类砂浆，基层通常是砌体或者现浇混凝土墙体，基层质量如垂直度、平整度的状况差异会比较大。 这时如果用“涂布率”的指标去测算粉刷层用量，就会发生“算不准”的情况。 即便是现场进行实测，那代表性也很值得商榷。因为现场实测最多做3～5平方米，相比于约3.5万平方米的总工程量，样板的数量难以达到抽样要求，所以参考意义并不大。 导致这个问题遇进退两难，根本原因在于最初采购保温砂浆选定“甲供材料、劳务分包”的发包模式有误。方向错了，结果就是越用力，距离正确的终点就越远。 如上这类问题的群体决策，符合美国学者迈尔( R.F.Mailer )提出的“决策效益四分图”中的第四种情况：决策质量与可接受性都很重要。 这种情况下，比较适宜采用“由领导主持，职工参与讨论，上下级共同决策的方式”[1]。 就是说，在流程流转过程中，最不适宜的一种方式就是“领导”过早定调，尤其是涉及承发包模以及式新技术、新工艺选型这类有着一定专业门槛的内容。除非领导恰好在这一领域比较内行的情况除外。 说到集体决策最终出现偏差，再讲一个笔者亲历的事件。 简直就是个“鬼故事”： 60多万的工程，最后赔了近4倍 上海周边某住宅项目，交付后陆续有质量投诉上报。公司委派专人负责进行售后维修工作，应该说，态度始终是比较积极主动的。 但这其中也遇到一个比较棘手的问题：屋面渗漏水。笔者去过现场踏勘，确实存在工程质量问题，比如卷材上返高度低于工程强制性标准且有脱落现象。 除此之外，这个项目的屋面防水设计也难免要让人吐槽两句。将细石混凝土保护层作为“刚性防水层”使用，实际防水效果很难保证。 这个设计构造在该工程开工的第二年，新的建筑技术规范就已经禁止，这个项目算是恰好赶上旧规范的尾巴。 既然存在设计和施工两方面因素，彻底解决问题的维修难度就比较大。 业主方这时也有意另行委托专业防水公司将屋重新来过，打算摒弃原建筑设计构造，按新方案实施。 于是双方再协商，业主方提出我们应该按新方案成本费用（是原设计方案的近四倍）赔偿，并附加了一个条件，再拿一千万货值的“工抵房”。 当把这些条件带回在公司会上讨论时，老板马上发飙，觉得有点儿欺人太甚。 这个能够理解，那个项目销售情况不佳，去化很慢。我们已经在上一年底被迫拿了一千万货值的“工抵房”作为工程款，正在各处委托销售急于变现。 如果再拿一千万货值的房子，确实压力比较大，毕竟施工合同总额也就1亿多。 老板在气头上，认为大不了“打官司”，毕竟责任也不全在我方。 在那个会议氛围之下，各个部门都开始准备应对可能到来的司法诉讼。包括笔者在内，想的也是如何整理应对诉讼的材料，没有想过这件是否还有缓和的余地。 最终诉讼的结果，我方完败，法院几乎支持了对方所有诉讼请求。 应该说，对方将整个证据链条做的很完整，虽然在笔者看来，那份鉴定证书内容漏洞百出。 现场鉴定人员，甚至看不懂屋面防水卷材拼接节点。但鉴定书内一番不知所云的表述之后，一句“存在因果关系”算是有了鉴定结论。 事后笔者反思公司内部的那次讨论会，虽然老板的反应符合“愤怒中做出的决定，百分百都是错的”。那我们这些一众参会者，为何就没有比较理性的判断和反馈？ 也就是说，集体决策，为何会出现结论偏差？ 三个臭裨将，顶不过一个诸葛亮？ 我们推崇制度管理，推崇流程化管理，根本目的在于要集思广益，调动群体智慧，发挥参与者不同专业背景、知识结构、过往经历的经验，最终得出科学结论。 但从实际的情况看，群体的决策，往往比个人决策的偏差更大 ，尤其是讨论那些非智力性的问题时。细究原因，大致有如下几点： 1. “领导者”的偏执，导致决策的极端化 这个因素，往往成为妨碍集体决策的发挥正向作用的关键因素。 领导者的情绪或态度，会感染和影响的决策成员的响应，致使群体决策反而容易出现极化的可能。 2. 责任过分集中或分散，使得参与者没有责任压力 所谓“过分集中”，是指那种只有“领导”才是资产的主要持有者，或者是保值增值的主要责任者。这种公司结构，会削弱其他组织成员的责任意识。 而过分分散，是流程比较长，参与流程的人有长长的一串名字。这样看似在集思广益，其实是把责任摊薄了。 “人人有责”，最终就是无人担责，因为法不责众嘛。 所以看似是一个集体决策过程，但参与决策的人，多数人对决策是否正确、后果是否有损企业利益，并没有什么压力。 笔者在公司流程中，看到最多的意见内容就是“拟同意，请×××审阅”、“拟同意，转交某某总审批”，多数人就是在走过场。 反过来，他还可能理直气壮地说，我参与表态了啊？！ 3. 片面追求高度一致 某些企业，为了增强自身所谓的凝聚力，往往不切实际地追求群体决策的高度一致性。 当某个组织成员的意见想法与群体思维相左时，其他组织成员则会怀疑他对组织的忠诚度，甚至招来其他成员的孤立与仇视。 这样结果就是，参与决策的成员常常自觉、不自觉地隐瞒自己的真实想法，甚至有意抑制自己与群体之间的不同意见。 开会讨论，即便成员都有各自的看法，但谁都不主动表态，不去做“出头鸟”，防止自己停在“杠头上”。 4. 信息交叉的“滚雪球”效应 群体决策中，也容易使一些成员产生出一种错觉，即群体的看法或意见总比个人的意见可靠准确。故而一旦形成“大多数人意见”，就很少再有人去认真思考甚至提出异议了。 而且某种意见占多数时，参与者会把别人的意见作为自己意见的印证点，同时再去支持与自己相近意见或态度。 这种情况下，位低言轻但可能是正确的意见往往会对主流观点做出妥协，进而放弃自身想法。 “多数派”成员之间相互认同、相互感染、相互支持，结论的“雪球”越滚越大，最终形成碾压式的优势，一步一步将群体决策的结论推向极端化。 如何让群体决策发挥正面作用 领导者的表现，直接关系到群体决策能否充分地发挥其优势。 所以思来想去，笔者觉得还是要抓“领导”这一关键少数。作为领导者，要做好以下几方面工作： 1. 创造民主决策氛围 领导者在决策中，提供的应该是问题，而不是结论；提供关于问题的信息或情况，而不是传达决定；提供的是尚待抉择的各种选择方案，而不是决策意向。 这样做的目的，是唤起参与者的积极性、责任感和创造力。 前面所举保温砂浆的例子，领导应该先提出问题，不应将“解决”问题的方法——“涂布率”——也抛了出来，要给决策群体通过OA系统流转进行纠偏的机会（虽说未必百分百会发生）。 2. 做好处理好僵局的准备 在某个问题上，各持己见、争持不下是群体决策中常有的现象。如果领导者没有很好的“平衡艺术”，就会影响群体的凝聚力。 所以领导者要做到灵活应变，果断抉择。手段上，他既可以通过进一步沟通来统一认识，化解僵局；也可以通过寻找另一种大家都能接受的方案，绕开僵局。 必须做出裁决时，要有公正的论断，以此来打破僵局。 3. 作好总结概括 决策过程中，领导者必须及时准确地将不同意见集中起来并进行概括。这并不是要表明态度，而是使讨论的思路更为清晰，不跑偏，集中度更高。 这需要领导者能够准确地理解成员的意见，抓住实质和要点。这种及时的反馈，也会让参与者感到自己的意见被重视，从而激发更多的创作力。 需要说明的一点儿是，群体决策，并不是参与的人越多越好。一般来说，人数规模应能保证审议议题的覆盖面。但又不能过多，以免浪费时间。 古斯塔夫·庞勒所著在《乌合之众》中，就表达过这样一个观点：想要把一个人的智商降为0有两种办法：一种是让他恋爱；一种是把他放到群体里去。人一到群体中，智商就降低。 那种“议而不决”的情况，往往就是在群体决策中，参与者冗员过多的情况下发生，出现“集体智障”现象。 笔者看过一个相关研究，5～11人组成的中等规模群体决策最为有效，正确性程度高，接受度也高。
结语 “管理红利”让人向往，实现“管理红利”还要依靠正确适用的管理措施。 不能指望流程正确，正确的决策就自然而然地生成，这其中依然离不开“人”这一核心要素，“人才红利”才是根本所在。 再完美的流程，也依赖于流程中决策者的管理水平。 怎么做到既要决策“跑的好”，又要“流程”不吃草呢？ 记得1991年的那届男足国奥队，中国足协在为其踏入预选赛征程前践行时，时任全国人大副委员长的荣毅仁先生，把队旗交到了教练徐根宝手里。 |
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