企业本质上是在经营知识

作者|包政  来源|包子管理学堂（ID：bosstanwx）

企业本质上是在经营知识

企业经济绩效的取得往往是差别化的结果，而差别化的源泉是企业中的一批人所掌握的特定和独特的知识。有形的商品或服务只是企业独特知识的载体，是用顾客的购买力交换企业的知识的手段。虽然每一个成功的企业总是至少在一个方面拥有这样的知识，但是任何两个企业所掌握的独特的知识都不是相同的。

1、通用汽车公司以企业发展知识见长，特是生产工程技术水平高、需要大批量生产和大批量分销的大型设备的企业的发展知识。通用汽车先是在汽车制造业掌握了这种知识，随后扩大了这种知识的应用范围，开始涉足柴油机车、重型挖土设备和家用电器。通用汽车似乎尤其擅长接管普普通通的企业，然后将它们改造成成功的企业。

2、虽然IBM公司生产的有形产品非常畅销，但它自己强调说它没有因它生产的产品而成为办公设备行业的领袖。它因擅长管理满足企业需要的数据和信息而成为这个行业的领袖。给它带来回报的是服务，而不是产品；它靠它的商业流程和知识谋生。

3、荷兰的飞利浦公司( Philips)当然拥有强大的技术能力。但是，各个地方的许多电气设备制造企业同样也拥有强大的技术能力。让飞利浦公司脱颖而出的是它们具有独一无二的、组建和管理真正的国际化公司的能力。飞利浦的所有公司在它们所在的国家完全成为当地经济、社会和市场的一分子。然而，它们都生产相同的产品；而且它们都自觉和明确无误地成为一个紧凑型“家庭”的成员，在这个大家庭中，每一个人都承认“家长”(即在荷兰本土发号施令的最高管理层)的权威。

企业能够做得非常出色的事情有时可能是非常乏味的，其他成千上万个企业也可以做得很好，但这个企业做得更好。

在某个著名的大型企业中，有一个部门的利润始终都比其他部门利润高。这个部门所做的事情无非是冲压和切割无数块金属，并把它们加工成一定的形状——全世界有十万个金属加工车间使用同样的工艺和机床。但这个与众不同的部门把这项普通的工作做得不同凡响。它夸下海口说在潜在的顾客说完要找的东西前，它就可以试生产出成品样品；它的价格很少会超过顾客愿意接受的价格的一半；而且在顾客回到自己的办公室前，它就可以大批量地交付任何金属零件。这个部门的优势是设计的速度和简单性。实际上，它很少采用工程设计方法。在工厂的负责人中，大多数人都没正式地上过几年学，却可以画草图，并几乎能马上按草图直接用机床把样品加工出来。

技术是在工作中运用的自然科学，是知识的一种形式。在任何企业中，它都不是唯一必备的知识。许多在高科技领域取得成功的企业都不是以技术见长的。它们当然必须具备技术能力，但它们的独特的优势体现在其他方面，例如市场营销等。因此，说“我们的业务是玻璃”的成功的玻璃公司显然不只需要掌握玻璃生产技术，尽管玻璃的生产技术是非常复杂和要求苛刻的。玻璃公司必须掌握在商业和工业上应用玻璃材料的知识，这种知识与有关最终用途的知识和玻璃生产知识是一样的。

企业必须了解自己擅长做什么和不擅长做什么。必须经常问自己:“我们擅长做什么，且不费吹灰之力，而其他企业在做同样的事情上做得很失败？”，随后，还要问：“我们不擅长做什么，而其他企业似乎在这方面没遇到什么麻烦？”

1、以通用电气和通用汽车为例，它们都是非常成功的公司，在新企业的发展上取得了截然不同的成绩。在接受新观念，并在这个观念的基础上从零开始组建企业方面，通用电气展现了不凡的能力。在第二次世界大战期间，它明显地认识到美国没有钱完全依工业金刚石的进口，只能生产自己的金刚石。从此，它大约只用了5年的时间就找到了大批量生产人造金刚石的方法。10年以后，即1960年，通用电气公司生产人造金刚石的企业成为世界上最大的工业金刚石供应商。

2、通用汽车在企业的发展上同样做出了不凡的成就。它收购的的企业通常都是已发展到相当大的规模和取得领先优势的企业。它一次又一次地收购勉强令人满意的企业，并在几年内让它由丑小鸭变成了白天鹅。这种才能实属罕见，因此人们经常怀疑通用汽车了20世纪的巫术：某些难以洞察的、违反反垄断法的行为。

3、然而，任何一个公司做得十分出色的方面，另一个公司似乎做得不那么轻松。通用汽车几乎从不创办企业，通用电气在收购企业上似乎没走过什么好运。

企业不仅要与其他企业进行比较。企业还可以比较自己的失败与自己的成功，并问:“我们为什么会取得这样的成果?”

某个中等规模的公司生产宇宙飞船、导弹和高速飞机等使用的仪表，它的经营成果非常不稳定，因此公司派遣一位对技术一窍不通的新总裁来解决这个问题。公司似乎找不到经营成果发生波动的原因。在电子装置、导航控制、光学系统等方面，既有巨大的成功，也有彻底的失败。公司在逐个分析项目后才找到了答案。只要合同的期限十分紧迫，公司就做得非常好。它的独特能力是在压力下エ作——于是，有效的团队就会自己自发地形成。如果没有压力，任何人似乎都不会对任何合同或项目予以重视。具有讽刺意味的是，管理层出于好意，想努カ营造一种大学般的气氛，因此他们努力与政府签订可以从容不迫和没有压力地完成任务的合同。

最后，企业向忠实的顾客问以下问题始终都是一个好主意：在哪些方面，我们为你所做的是其他企业所做不到的？不是因为顾客总是知道答案。而是因为他们的答案尽管杂乱无章，但很可能揭示出一个告诉我们到哪里寻找答案的模式。

企业独有知识的五条基本特点：

(1) 对于人们总是擅长做的事情，大家往往认为这种事情是显而易见的，所有其他人一定也能做，企业所拥有的独特知识往往被熟视无睹。

(2) 要有效地分析企业拥有的独特知识，人们需要实践。笼统的表述只能令人感到困惑，如我们的企业经营的是通信、运输或能源业务。在确定企业掌握的独特知识上，企业需要问:“我们掌握了哪些独特的知识?”在迫使管理层分析自己企业的问题中，任何问题都没有这个问题更具有客观性、洞察力和建设性。

(3) 此外，对任何问题的回答都没有这个问题的答案更具有重要性。知识是容易消失的商品，它总是需要再证实、再学习和再实践。人们必须不断地努力重新获得自己所特有的优势。但是，除非人们知道他们的优势是什么，否则他们怎么努力保持他们的势呢？

(4)  每一种知识最终都会成为错误的知识，它会过时。我们始终都应问:“我们还需要什么？或者，我们需要什么不同的东西吗？某个成功的日本化工公司的董事长每隔6个月就要问他的每一名高管:“我们最近的状况是否证实我们以前的结论(即这种特殊的能力给我们带来优势)是正确的？”他认为自己公司10年内在某个重要领域跻身世界主要生产企业行列的原因是，对知识的效率和企业所需知识的评估。

(5) 最后，任何公司都无法在许多知识领域都创造出不凡成就。企业可能有能力在不止一个领域做得出类拔萃。一个成功的企业除了在一个知识领域创造出不凡的成就外，必须至少在许多领域具备足够的能力。许多企业必须在不止一个领域取得不凡成绩。但要掌握真正让市场给于回报的知识，企业需要把精力集中在有限的几件做得非常好的事情上。

企业对于自身所拥有的独特知识，需要进行经常性的自我诊断，提出如下问题：

(1) 我们的知识是恰当的知识吗？恰当的知识是企业拓展市场机会所需的知识，是企业追求市场上的领先优势所需的知识？有些知识曾经是企业的核心知识，但现在不得不居于次要地位。例如，钢铁行业，原来处于支配地位的知识是钢铁制造，但随着现代冶金技术的出现，依靠钢铁制造越来越不可能做到出类拔萃，钢铁的市场营销现在发挥的作用却比以前大得多。

(2) 如何有效地利用恰当的知识？企业必须善用自己的知识为顾客创造价值，就像IBM那样。IBM卖的是和竞争对手差不多的设备，但是，IBM和顾客都知道知识是基础，顾客买的是服务，而不是产品。实际上，由于双方都意识到了这个问题，因此IBM尽管起步晚和有些不情愿，但仍旧超越了起步早和技术能力似乎更强的公司，在计算机领域居于领先地位。

(3) 我们的知识能充分地融入到我们的产品和服务中吗？某个公司的基本知识是聚合物化学一一这可能是其最大的知识领域。然而，它生产的90%的产品根本没有从这种知识中获得好处。该公司没有应用公司掌握的和顾客在购买产品时希望应用的科技知识，而仍旧采用传统的方法生产这些品。很多企业都处在这种状态，自己掌握的知识并没有很好地和自己的产品、服务相融合。

(4) 我们如何改进？我们缺少什么？我们如何着手弥补？例如，大多数商业银行还没有认识到它们的数据处理知识可能是一项有利可图的业务。这种知识可能帮助它们向中等规模的企业提供办公管理服务，一方面，这些企业规模太小，无法拥有自己的现代化设备，另一方面，它们的规模比较大，必须采用现代化的档案管理和数据处理方法。

企业要取得成功，知识在价值创造上必须首先对顾客来说是有意义的。在企业内部，知识本身是无价值的，只有通过在企业外部(为顾客、市场和最终用途)做出贡献，知识才是有效的。企业必须把知识分析的结论反馈给市场营销分析，以便发现企业可能没有抓住或低估的市场机会，企业在知识分析的基础上得出市场分析的结论，从而发现掌握新知识或改变知识的需要。

编者按：本文转载自微信公众号：包子管理学堂（ID：bosstanwx）， 作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。