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会上，华佑咨询创始人刘玖峰发表主题演讲《CTO 如何打造技术天团》，从招人、留人等角度，深度分析当前企业人才入口和出口的现状，从而表明企业需要加强对人才的重视程度，唯有优秀的人才，才能引领技术变革。 以下内容为演讲实录，TGO 鲲鹏会编辑整理，有删减： 我研究组织和人才，过去服务比较多的是传统企业，现在更多的是科技、技术型的，尤其在过去几年会服务独角兽企业多一些。今年出现一个新的变化，关于“专精特新”组织的变化。这两年我们越来越感觉到人才对于组织的重要性，如果过去一个企业说重视人才，基本是口头上的，或者是体现在文化墙上的。但这两年，很多企业，是真的做到了重视人才。上午我和苗辉会长沟通时，他说为了给员工讲一节课，看了好几本书，花了 8 个小时才做出一个 PPT。这时候我们发现 真正对人才重视的组织，才能够拥有未来。 今天从四个方面跟大家分享，第一是 CTO 的角色及人才供应链，第二是人才入口和出口的关键，第三是把握人才入口的关键，第四是把握人才出口的关键。 十年之前，有一些公司做到百亿级、千亿级，有一些公司比较小，可能几十个人。但十年之后再看，有的企业可能没有了，有的企业从几十个人到几百人、几千人。尤其最近有的企业仅仅 3-5 年的时间，组织已经变得非常庞大，从几十人到一两千人的规模。到底企业的成功取决于哪一方面？我后来发现，一个企业的成功，最关键的是 53% 的外部不可控因素，包括行业、环境、运气等等。而我们企业内部能把握的只有 47% 。 对于企业来说，如何控制 47% 的成功，就和我们的战略、组织能力有关系。战略就是你的业务定位、商业模式等等。这来源于哈佛大学迈克尔·塔什曼的组织理论，战略能力反映一家公司的聪明程度，组织能力反映一家公司的健康程度，包括人才、文化、创新、流程。战略决定企业走得对不对、快不快、巧不巧，这非常关键。我过去发现一些公司的产品、技术非常好，但是过了 5 年之后没有大的发展，原因出在战略。也有一些公司过了 5 年之后发展非常快，但维度在 10 年就会出现一些问题，原因是组织决定一个企业走得稳不稳，包括强不强、长不长，这是两者之间的关系。现在企业的创业成本越来越低，但是创业成功的难度会越来越高，这代表了中国市场已经进入了充分竞争的市场，你能想到的商业模式，你会发现别人早就想过了。 从长远看，人才是企业做大的第一因素。人才和组织文化的关系是什么？比如说你要有快速的成长，就必须有优秀的个体，没有优秀的人才，谈不上做大。有的组织有很多优秀的人才，但不一定能够做强，做强是靠组织能力。分工可以提高专业度，但效率是要靠协同的，越是知识型工作，会越明显。所以有的企业我们会发现在短时间内挖了很多的大咖、牛人，但是因为组织模式效率不一定高，也不会有长远的发展。第三个就是有没有优秀的文化，能够判断企业能不能做强，能不能穿越经济周期，这是三者的关系。 我发现伟大的公司都有技术天团。昨天看了一下数据，2018 年的数据全球知名科技公司研发人员占比，华为当时大概是在 45%，英特尔 44%。里面有一些数据可能没有完全体现。但仅仅过了两年时间，再看去年的数据，华为的技术研发人员占比已经到大概 49%，支付宝占比大概是 63%，腾讯占比是 68%，百度的占比大概是 60%，京东数科占比 70%，美团大概也占了 1 万人。不同公司的发展阶段，包括业务等方面，可能会有差异。对于一家未来要成为优秀公司或是卓越公司，技术人员的团队，是必不可少的。如果没有非常强大的技术团队，基本上你的梦想很难实现。 我们要考虑 CTO 的角色是什么？这个位置极其重要。CTO 是技术专业人员，还是科学家，还是技术领导者？我们发现 CTO 首先是领导者，其次是技术专家，懂技术的领导者，但是后置位放在领导者。既然是领导者，必须要为这个组织，尤其是技术团队的人才负责。虽然有很多的公司有 BP，有 HR，但是第一负责人应该是 CTO。所以必须要考虑到，无论是你现在带 5 个人团队，还是 500 或 5000 ，都是 CTO 必须要去关注的。 我经常到很多的公司调研，我会问你今年人才的入口，进了多少人？还有出口，出了多少人？从这个维度来看一个公司的活力。还有就是招聘模式和出口模式，我总结两种，第一种方式 A 企业招人会非常严谨、慎重，发现一个人不合适马上淘汰。B 企业做法是，现在有一个业务忙不过来，快招人，发现一个人不合适的，会给 3 个月的时间调整。也可能有 C 方式的，慢招人、慢炒人，或者快招人快炒人。但长久来看，会发现优秀的组织是 A ，要打造技术团队，必须要用 A 的模式。 快招人的组织和慢招人的组织对比，快招人的重视程度强调的必须是快，招聘流程不规范，聊天式面试，不重视背调。这时候能否选到合适的人完全靠运气。作为 CTO，你要知道选人是怎么回事，哪一种是好的模式？大家可以评估一下，今年是进的人多还是出的人多？这是你首先要考量的问题。如果你的入口大于出口，先从数量看，说明你的组织在增加。如果你的人才入口和出口差不多，这种情况你要考虑你的业务有没有增加，意味着明年或后年会受限。因为人才的业务影响周期可能在隔年会更大。明年有可能要靠加班，甚至是 997。还有人才的入口小于出口，这个影响就大了。 还要看人才入口的结构，技术团队可以和 HR 分析一下，流出和流入的是什么样的人？上面是你想要的人，下面是不想要的人。如果进来的人都是你想要的，每进一个人都比你现在的平均水平要高，那么每进一个人团队素质都在提高，你就能够提高竞争力。第二就是你想要的人在流出，这就意味着人才密度在降低。再有就是大量招聘你不想要的人，尤其业务庞大的时候，招聘量越大则风险越大。如果流出的都是你不想要的人，这也有利于增加人才密度，所以要先看你的组织情况。对于公司来说，每招进一个人或走一个人，都会降低团队水平，那这个组织时间越长，你会发现难度越大，问题越大。所以要从人才入口和出口数量，包括结构，来看待你的团队，尤其是技术团队的问题。 打造人才供应链是更长期的，大家都知道每个行业都有供应链，但公司有没有考虑你的人才供应链呢？哪怕你公司只有 5 个人，也需要考虑。很多企业的业务发展速度很快，比如今年 5 个亿，明年要 15 个亿，到 20 亿，都是有可能的。很多的企业如果不能够提前打造人才供应链，有可能到某一天发现业务有问题，资金链有问题。其实最核心的问题是人才链断裂了。我们看到的冰山上是资金链和业务，很多是商业上的问题，但其实难以看到的冰山下是人才链断裂。 一般公司的供应链是这样的，当你有需求 100% 都是从社会招聘，中层 70% 也是社会招聘，高层 90% 是社会招聘，在企业的初创期可能是这样。但如果企业一直是这样，意味着风险会非常大，你招聘的都是“雇佣军”。优秀的企业，我们发现至少 60% 是从校园招聘，选择优秀的种子，还有一些岗位，40% 是社会招聘，中层只需要 30%，高层有 90% 是内部培养，10% 是社会招聘。华为从前两年开始，除了特别的岗位，其他已经停止社招了，原因是人才供应链已经转到右边的方式来了。大厂对于校招的竞争是极其激烈的，但无论是小公司还是大公司都要向着这个方向慢慢靠拢，否则人才供应链一直是断裂的，就会有问题。 接下来提到，如何从入口环节选到人。看两张图，我们看到左边图中是青稞，右边是超级杂交水稻。可以看到青稞亩产最高达到 200 公斤，但是超级杂交水稻是 1500 公斤，相差了 7 倍。原因在哪？一个是种子基因，一个是环境土壤。但是首先重要的是种子不同。如果把青稞天天放在营养液里，会不会有杂交水稻的收成？不可能的。给青稞天天浇水、施肥，也不可能有杂交水稻的收成。人才的选择就和种子的选择一样，种子选择的好坏直接决定了结果，人才选择是绩效的决定因素，而人才激励和培养则是绩效的影响因素。 很多的企业在考虑问题的时候，觉得这个人执行力不行，要不给他做一个执行力培训，谈一谈，或者薪酬提高一点。这样你做的是影响因素，而不是决定因素。所以一个技术团队是不是顶尖，在选择的时候已经决定了。 人才的激励同样重要，但是对于一个绩效的影响没有那么大的。对于很多的管理者来说，要打造团队，需要把重点考虑清楚。很多团队不从选人上解决，一直从激励上解决，依旧很难让你的团队有很大提升，可能会提升 20-30%，重赏之下必有勇夫。但大家要考虑一下，勇夫是因为重赏，从懦夫变为了勇夫，还是本来就是勇夫？这是要思考的问题。可能也有个例，但概率是很小的，我们从管理角度上，必须要做大概率的事情。 大家可以看一下，华为历年来在人才招聘方面，从总裁办下发的邮件，2017 年开放吸纳全球人才，2019 年《关于公司高端精英类、软件类人才面试方法调整的意见》，2020 年《人才很关键，面试最重要》。即使华为发展到这样规模的企业，也必须在人才招聘上加大投入，包括面试的精准度。尤其是在这两年，华为也遇到了一些问题，在华为内部很简单，就是用高密度的人才去冲击、穿越这些危机。 招聘难这个问题，无论对于大厂，还是中小企业，都会面临。对于大厂来讲，收集简历量没问题，但是要从中间挑选非常优秀的种子，也是非常难的。只是大厂、小厂在招聘上面临的困难表现是不一样的。中国的人口红利已经过去了，去年是中国人才红利的元年，人才成本越来越高，那些能够抢到优秀人才组织，人才红利正在体现出来。过去很多的企业不靠人才，靠的是单纯的资源、资本、市场机会的能力等等。但是这两年，人才红利正在加大。同时也意味着在招人的时候必须要做出改变。比如意识的改变，从以企业为中心转到以人才为中心，必须把人才的招聘提到一个战略性的工作。招聘策略也要发生一定的变化，从被动招人到主动招人，从陌生招聘到内部推荐，从紧急招聘到人才供应链的增加。 过去的招聘都是以企业为中心，你必须遵守企业的一系列制度，薪酬福利安排等很多东西。但现在变了，未来必须要转向以人才的时间调整面试时间。第二个要按照人才的需求调整，比如薪酬 + 股权的组合，要根据人才的个性来。第三要去人才的地方设置公司，华为就在俄罗斯设置了数学研究所。作为 CTO 要有考虑，你的研发分部放在哪？第四是解决人才的个性化需求，比如孩子、生活、交通等等，每个人的需求都是不一样的。如果你不这么做，就没有办法抢到优秀的人才。所以越是小公司，越要发挥大公司在这方面不具备的优势。 要把人才招聘从一个运营性的工作上升到战略性的工作。 字节跳动在人才招聘的进攻性极强，如果没有时间花在人才招聘，你会发现越来越累。《合伙人》里说，“大多数公司用 2% 的精力招聘，却用 75% 的精力来应对当初错误招聘的失误。”所以奈飞前 CHO 说，“如果你招进来的员工足够优秀的话，你后期人力资源管理上 90% 的问题都可以避免。”所以谷歌成功最重要的就是优先投到招聘上。目前的学习机会这么多，各种免费的网课、微课，渠道太多了，前提是能不能选到一个优秀的人。培训应该是投资，不是福利。 如果对于一个不想学的人，天天让他来上课，对公司来说是负担，对他来说是折磨。谷歌在招聘上投入的资金是比较高的，如果大家有条件可以配置比较强大的人力资源团队。大学之大在大师，企业之强在强人，强人先配置强 HR 团队。 在座可能有很多的阿里伙伴，阿里政委在早期的时候大概是 1: 50-1: 60，现在阿里的业务已经很庞大，已经达到了 1: 150-1: 200。所以如果大家的公司 300 人配一个政委，可能力度就不够。谷歌在早期一个招聘专员与员工比例是 1:64，是指专门做招聘的员工，还有一部分的团队是用于外部组建联合团队。 字节跳动招聘 PM 的 JD 有一条写的是：有五年以上互联网产品经验，其有日活千万量级以上的产品规划和产品迭代实施经验，后来张一鸣说，按照这个要求现在所有的高管都进不来。说明你的招聘画像是错的。中国是全球拥有工程师量最大的一个国家，如果在中国都找不到一个优秀人才，你去哪里找？当然有条件可以去硅谷试一试。 上次我看到一个截图，这上面写的是在深圳问一个女生说，你想找一个什么样的男朋友？她提到了很多，想要找 28-38 之间，收入 40 万以上，相貌中等，身高不低于 178，身体健康，干净卫生，不打呼噜，性格正常，无不良嗜好，作息规律，学历本科以上。如果单看这一个，好像也不过分。我们从数据筛选情况来看，当然不一定精准，常住人口男性 655 万，28-38 岁是 82 万，未婚人群 30 万，身高不低于 178 cm 是 6 万，本科以上是 3 万，40 万以上是 300 人，作息规律去掉 80%，最终实现 28 人，这 28 人也不一定能看得上你。所以在中国很多企业，尤其是小公司，不一定有那么多的选择空间。 所以画像，谷歌前期也遇到过这样的问题。谷歌两个创始人毕业于斯坦福大学，所以他们有天然的喜好。但后来发现按照这个方式并不是很精准，有一些天才级的人才并没有在范围内，所以需要放宽眼界，放宽冰山上的标准。对于冰山上的经验知识，这是决定一个人会不会，但是不能决定一个人能不能做好。但是大部分的面试，尤其是面试一个技术人，60 分钟的面试，基本上有 55 分钟在追问一些技术的问题。 冰山上面和冰山下面有关联，如果你只看冰山上，你会发现这个人进来什么都干不好，而且现在新技术的发展，很难找到十分成熟的人才，怎么办？必须靠冰山下面，他的动机、价值观和学习能力。每个岗位都要有人才的画像，招聘画像要非常清晰。所以策略一是放宽冰山上，坚守冰山下，这样你才能招到优秀的人才。尤其是小公司，不要和大厂在一流的学校竞争，可能只能招到二流的学生，你可以在二流的学校招一流的学生。 策略二，从被动招人到主动招人的转变。如果你打电话随便问一个人说有没有兴趣，那么说我考虑一下的人大概是 95%。但是主动找工作的只有 22%，也就是其中有 73% 属于被动求职者。所以你会发现老是招不到人。同时谷歌的也有发现，在外部市场流动人才，只有 10% 是你需要的，其余 90% 是不需要的。所以要从被动招聘转变为主动出击，比如说人脉圈搜猎人才，内部员工推荐等等各种方式。 策略三，从陌生招聘到内部推荐。一定是先从熟人开始，熟人推荐 14 个可能就成功 1 个，但是陌生寻访的大概要大于 110 个才会成功一个。谷歌大概有 50% 的员工来自于内部推荐。优秀人才都去哪里了？2018 年，名校毕业生大批流入了华为。有一次和华为内部的高层负责人聊，他提到我把我要的人都选了，让竞争对手无人可选，无论我需不需要。所以对小公司来说，必须要做校招，这是供应链的源头，只是做的方式策略不一样。 最后还有一个出口，裁员比招聘更能体现出一个企业文化，也是一个公司必须要做的，不合适的人存在会降低你的人才密度。不合适的人带来的三大危害，危害一，冗员带来的巨大浪费。危害二，庸才挤掉优秀的人。危害三，不合适的人留在企业，是对他本人的不负责任。心要善，刀要快。等着 HR 发现，这个人已经是不合适了。 未来的技术变革越来越不确定，唯一确定的是你必须要用一定的人才密度去应对。如果你的人才缺口很大，意味着你会滞后技术变革。唯有优秀的人才，才能引领技术变革。就像奈飞说的，以超过商业的复杂度提升的幅度，来提高绩效人才的密度。 end |
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