2021年12月，阿里在董事会主席兼CEO张勇和近20位事业群总裁之间，增加了4个分管大总裁，分别负责中国数字商业、云与科技、生活服务和海外数字商业四大板块。并将组织战略从2015年的中台战略升级为“多元化治理”。 张勇说，自己作为阿里巴巴的“一号位”有两大责任，一是商业设计，二是组织设计。张勇对组织设计的总结是“在特定的时间点，解决纵和横、分和合的问题”，当组织追求速度时，应该把业务变成纵向的，让业务分开快跑，当组织需要积累和沉淀时，需要把有些东西横过来。 01 组织变革底层逻辑只有一个词：效率 天下大势，合久必分，分久必合，组织也一样，变革是永恒的话题。影响组织变革，有以下三个核心关键因素。
除了三大核心因素以外，生命周期、问题、人员、地域、政策、文化等也会影响组织变革。而无论何种因素，组织变革的核心目的其实只有一个，就是提高效率。 华为的“军团组织”、“前端铁三角”、美的的“事业部改革”、阿里的“经营责任制”、海尔的“小微组织”是为了提高业务组织在市场端的反映效率。 华为的“流程化组织”、美的的“789工程”、阿里巴巴的“中台战略”是为了提供内部运营效率，确保在最短的时间、最低的资源投入，产生最大的效益。 华为“消费者BG自治”、美的的“事业部”、阿里巴巴“多元化治理”将权利下沉，集权有道、分权有序、授权有章、用权有度，缩小决策链条，提高不同板块的决策效率。 设置一个部门，可以发育一个职能，培养一批专家，用专业的能力解决专业职能领域的问题，也是为了提高组织运行效率。 组织存在的价值是什么？1+1＞2，组织的使命，本质上就是在持续追求资源要素组合效率的路途。 纵观巨头企业成长史，既是一部组织变革史，也是一部效率提升史。阿里如是，华为和美的亦然。 02 阿里巴巴“多元化治理”变阵 是授权到分权的轮回 2012年，阿里提出“One Company（一个公司）”的目标，并首次设立七大事业部，到2015年，阿里业务越来越多，竖着的杆子越来越多，就出现了大量的重复建设和浪费，为改变这种情况，张勇主导推行了“大中台、小前台”的组织战略，通过建设统一的技术架构、产品支撑体系、安全体系、服务体系，去支撑前面类似淘宝、天猫、阿里巴巴、速卖通等多种多样的业务。  “中台战略”，为阿里提供了业务创新的土壤，赋予了业务快速创新和试错能力，统一的高质量业务数据为真正发挥大数据价值奠定了基础，并通过共享服务体系建设及组织阵型调整，有效提升了员工积极性和创新意识，同时提升了组织的生产力和业务响应效率。从“业务支持”转变为“核心运营”，培养出企业最稀缺的“既精通业务，又熟悉技术”的复合型人才。 中台战略，就是一次集权化的变革，通过共性平台打造，统一前端数据和技术借口，专业的人做专业的事，通过集权，提升组织能力，来实现前端赋能价值。 当然，没有永恒的组织，只有持续的变革。 进入2021年，阿里内部频繁被提及三个词：“经营责任制”、“板块治理”、“多元化治理”。2021年7月，张勇提出“各业务单元经营责任制上的板块治理模式”。 “经营责任制”指的是在事业群（BG）层面放权，业务总裁承担更多责任，成为一个商业leader（即小号CEO），除了对业务负责，还要管理财务、法务、人力、公关等，类似一个独立的公司，业务自给自足。 “板块治理”就是将多个相关业务划分在一个板块，分别设立负责人自主管理每个板块，重点在“独立和自主”。 2021年12月，张勇首次提出“多元化治理”，比“板块治理”更进一步，鼓励各经营责任体/事业群依据自身的业务特点和内外部环境，明确自身的战略、文化和组织战略。“多元化治理”将更多的权限下放给BG负责人，张勇可以腾出手，处理更多集团战略和长远发展的事情。 阿里巴巴拆掉中台，并不是否定中台的价值，而是因为有了数字化的加持，中台已经从一种组织变成了一种运作方式，从“形”成为了“神”，拆掉中台，拆的只是部门，而已经搭建完善的数据架构、技术架构和流程架构，处处都还有“中台的影子”。 阿里习惯调整组织来驱动业务变化，过去十年，阿里的整体组织脉络经历了“集中-分散-集中-再次分散”的演变，早期强调业务突破，中期强调灵活创新，接着更多考虑防范风险，如今再次强调组织要灵活敏捷。十年一轮回，一个阿里分为了四个作战业务单元，分合之间，看似是一个轮回，但从组织变革的底层逻辑看，并没有变，就是持续追求组织效率。 03 美的“10-11-12”是授权到集权的轮回 1968年-1979年，创业期的美的是典型直线型组织结构，1980-1996年，单一业务时美的是直线职能型组织结构。美的上市之后，一方面进行大规模扩张，至1996年美的已经有五大类200多种产品；另一方面，美的在组织上仍然采用集权式管理体制，统一销售、统一生产。集权式的组织模式在多品种产品下，越来越显得呆板僵硬、反应迟缓，员工积极性受挫。1997年，美的罕见地出现业绩下滑，销售收入从1996年的25亿元减少至不足22亿元，市场竞争力也同步下滑，空调业务从行业前三下滑至第七。 总部将利润的责任下放，事业部成为利润中心，各事业部下属工厂以成本为中心，对研产销及行政人事负有统一领导职能。各个事业部拥有市场、计划、服务、财务、经营管理等五大职能，独立经营、独立核算，在事业部内部，完全是以市场为龙头的组织架构。总部成为集战略规划、投资决策、资本经营和资金财务、人力资源管理等职能为一体的投资、监控和服务中心，摆脱了平衡各部门利益的纠缠，从而有条件站在战略与整体的高度进行决策。 通过事业部改造，美的形成了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的内部授权模式，职业经理人逐步成为主导企业经营的中坚力量。 2002年，在顺利推行事业部制的5年之后，美的再次出现增长停滞，当年的销售收入不足109亿元，仅仅比上年增长3%，而利润则下滑了近60%。这次下滑的主要原因在于1997年推出事业部体制之后，美的急剧扩张，到2002年的时候美的集团已经涌现出将近10个事业部，其中规模大、效益好的事业部的销售收入已经超过1996年整个集团的总收入，规模扩大的弊端开始在这些大的事业部内部显现：急功近利、机构臃肿、效率下降……；另一方面，美的又表现出与之相反的“小企业病”症状，资源缺乏整合、相互脱节等等。 经过内部大讨论，何享健认为美的当时问题的关键在“小企业病”。美的没有像全球领先的大企业那样重视专业化、资源整合等内部管理问题，不仅规模上够不上一个“大企业”，也没有一个大企业应有的远大目光，行为风格反而更像是一个畏手畏脚的小公司。 经过反省，美的进行了深化事业部制的第二次改革，提出了包括“管理结构、经营结构、市场结构、区域结构”在内的四个调整，明确美的的当务之急是控制扩张欲望，扩张要建立在有目的、有步骤、有方向的基础上，不能过分追求增长率、市场占有率和市场地位，要追求利润。 美的这次事业部制二次改革的要点为：
这次变革中，各项业务的日常经营事务和权力依然交给事业部经理负责，总部只通过利润、销售规模增长和现金流三大指标来监控、考核。 有了中台的美的，整体还是事业部制的运作方式，像极了阿里拆掉中台后的四大领域，二十多业务线的运作方式。当然，随着组织算力、算量和算法的提升，未来巨头都会走上集权化管理-分模块授权的道路，集权化，管的是方向、战略、价值观、人才、预算和供应链，管的是管理。分模块授权，授的是业务、市场、客户、技术等，授的是经营。 04 华为组织变革始终围绕“效率”二字 1998年，任正非宣布华为与IBM合作的IT策略与规划项目正式启动，内容包括华为未来3～5年向世界级企业转型所需开展的IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目。这次组织机构的变革，使得以IPD、ISC、CRM为主干的流程更加成熟；同时，公司辅以财务、人力资源等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT框架。 IPD落地后，加快了产品开发速度，缩短产品上市时间，减少产品开发的投资失败从而减少浪费，降低产品开发成本，给客户提供价廉物美的产品。华为的M800移动交换系统，开发周期缩短了50%，研发费用减少了40%，产品稳定周期加快。 据统计，IPD实施以后，华为3Com产品的开发周期缩短50%，产品的不稳定性降低2/3。IPD实施几年后，华为逐渐建立起世界级的研发管理体系，形成了世界级的研发能力，实现了从百亿到千亿的迈进。 2004年后，华为的组织结构调整基本是在2003年的基础上进行优化，但主体结构依然是以市场和客户需求为导向的产品线制的组织结构模式，以化小利润中心的模式，加快决策速度，适应快速变化的市场。 2010年调整为多核架构划分运营商BG、企业BG、终端BG和其他BG，研究和开发职能在组织层面分开，各BG下面有产品线，研究单独设立，成立2012实验室。分散的开发资源，让华为的研发团队和资源不能共享，产品重复开发愈演愈烈；同时各BG有很强的扩张欲望，公司资源极大分散。开发资源不能共享，产品重复开发愈演愈烈；客户资源不能共享，各BG都试图直接进入市场，在内部不断打架。 2014年，华为重新回归大平台组织策略。市场体系重新确立区域为主维度，运营商和企业BG研发组织重新回归产品和解决方案体系，BG只有市场职能，是专门的经营组织，由此，华为重新回归研发大平台（产品与解决方案、2012实验室）、市场大平台（BG和地区部）、职能大平台、供应链大平台（供应链、采购、制造）的平台组织策略，最终实现了市场深度挖掘，技术共享优势。 2019年，华为为实现消费者BG“规模增长”和“效益提升”双赢的战略目标，支持消费者BG在业务边界内，以内外合规为底线目标、有效管理库存风险、以中央集权监管穿透为管理底座，实施相对自主经营、自主管理的业务运营模式，优化了消费者BG组织治理和监管关系管理。具体如下。 公司董事会：保留消费者BG业务边界确定、长期发展战略审批、公司整体品牌管理、财务政策规则制定、高层关键干部与梯队建设、以及资金/账务/审计三项中央集权管理。 消费者业务管理委员会：在公司董事会的授权与监管下，全权全责承担消费者业务经营、内外合规、持续发展责任，行使业务战略与经营管理决策权、关键干部监管权。 消费者BG EMT会议：在消费者业务管理委员会授权下，负责消费者BG业务日常经营与合规管理，对经营与合规结果、消费者市场的市场品牌及用户体验提升负责。消费者BG EMT由CBG CEO、CBG Controller、CBG监管副总裁、CBG COO、CBG CFO、荣耀总裁、MSS总裁、手机产品线总裁、消费者云服务部总裁、硬件工程部部长、软件部部长、人力资源部部长、大中华终端业务部部长等成员构成。 区域/国家层面消费者BG组织：负责区域消费者业务的日常经营、作战指挥与组织管理。在公司区域性统一管理与支撑平台下，消费者BG业务相对独立运作。 消费者BG在获得充分授权之后，业务突破轻装上阵，更加具有活力。 2021年，华为组建（海关和港口、智慧公路、数据中心能源、智能光伏、煤矿军团）五大军团，打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透一个领域，对商业成功负责，为公司多产'粮食’。” “军团”模式不同于BG，是类似于战争中为了特定战役目标组建的方面军或军事集团，也类似于政府经常组建的“专班”，有利于统一指挥和协同作战，不受各个条线领导，具有很大独立性。 任正非讲，“军团”模式是从谷歌那里学来的，就是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全部汇聚在一个部门，缩短了产品进步的周期，把业务实行颗粒化。 任正非说“方向大致正确，组织要始终充满活力”，但作为民营企业，组织归根到底还是要“打粮食”，提高“打粮食”的能力，是华为组织能力建设的目标，提高“打粮食”的效率，则是组织变革的主线。 05 结语 通过阿里巴巴、美的、华为的组织变革历程，不难发现。
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