【原】企业安全管理层级衰减及解决思路

新用户8843J5E5 2021-12-19

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昨天在温州瑞安中石化联合会安全峰会做了企业安全管理层级衰减及解决思路的演讲，ppt不方便分享，把他变成一篇文章吧，总体思路不变。

一、化工企业安全管理面临的形势

总体形势：严峻！

1、事故频发，造成“谈化色变”；

2、法律、法规、标准、文件多，且更新快；

3、各级检查让企业应急不暇；

4、隐患怎么也整改不完；

5、严监管成新常态，企业时刻处于紧张状态；

6、企业持续面临改造：控制室、自动化等

7、其他压力。

企业该如何面对？

1、大部分通过评估、帮扶、检查等形式来完成提升；

2、经过对多家化工企业检查、风险评估，分析了近万条隐患进行分析，得出结论目前化工企业安全管理存在的最大问题：安全管理逐级衰减！安全的总体认知（知道多少，80%？）——管理体系及机制（做了多少，80%？）——安全管理的落实（做好了多少，80%？）。

二、企业安全管理衰减的表现特征

、管理体系、制度和管理呈现“两层皮”的状态；

2、隐患整改效果差，怎么也整改不完；

3、员工安全意识淡薄、安全技能差，违章行为多；

4、现场管理差，风险管控措施不到位；

5、安全管理：检查、隐患整改为主要内容；

6、员工及其他专业（工艺、设备、仪表、电气等）安全管理参与度不高。

三、企业安全管理为什么会出现衰减？

1、以利润为核心的组织架构和考核

虽然很多企业都在宣传或者对外说自己把对安全生产工作的认知是都是极端重要的、生命线、核心竞争力等，远景和口号、材料让人看了都是很振奋人心，安全工作都是一票否决，但如果你对一个企业的管理架构、考核、高级领导层做一个调查你就会发现，那些东西目前仅仅停留在口头和书面上，企业的运作实质还是以利润追求为核心的，当然笔者从不否认创造利润才是企业存在的意义，没有企业单纯的为了安全生产而存在，但安全不是生产的一部分，而是生产的前提条件，安全和利润其实是一回事，从来都不是矛盾的。把安全和利润对立起来只能说明我们我们还处于经济初期的认知阶段，举个例子说明一下吧：一群人都在山洞里，门口有堆火，外面有只老虎，进不来，怎么办呢？如果是原始人，就很麻烦，在洞里不出来，早晚要饿死，出来吧，有可能被老虎吃掉，也可能打死老虎把吃了；但现代人有枪有炮了，估计要先商量怎么分老虎再去打了。目前我们已经有了很好的兵器，没必要再去赤手空拳去打老虎了吧？

虽然我们的经济条件已经让我们具备了更好的开展安全生产工作的条件了，但由于我们的认知和思维还没有转变过来，所以我们还习惯性的按照原来的思维模式和习惯来设置以利润为核心的管理架构和考核方式，在这种模式下，想改变和提高安全生产无疑是拽着自己的头发想把自己提起来，怎么可能呢？

2、以现场检查为主的工作方式

目前我们的化工企业都处于安全管理阶段的第二个阶段，也就是我们常说的制度管理阶段，在这个阶段管理的理念刚刚的形成，如果要想提高应该是三个方面的工作，一是制度的完整性和适应性，安全管理制度（包括操作规程）是我们实施安全管理的依据，因此他的完整性（包括合法性）和适应性就显得非常重要，有的企业总说员工违章，你有章吗？没有章不是员工违章，而是企业管理者违章；二是管理的实施效果，也就是我们常说的落实，再完美的制度，不落实都是废纸，但目前“两层皮”的现象是十分严重的，听汇报你会觉得大部分企业都是管理很好的，现场一验证就傻眼了；三是管理的不断优化，也就是我们说的管理本身的评审和优化，这个也是管理提升的核心，也是管理是“活的”的唯一存在的显示证据。

但在日常工作，我们的主要工作确实被大量的检查所代替，并且检查的依据并不是这些文件和记录，而是所谓的各种法律法规、规范、标准和会议精神、文件、领导讲话，然后把管理制度和操作规程当作一个专项进行检查，这种模式无疑是对“两层皮”现象的助纣为虐，并在这条路上越走越远，也是对安全管理最大的破坏！

3、以追责为主导的事故调查处理

我们每个人都不希望事故发生，没有人愿意看到自己的同事和朋友流血和离去，尤其是安全管理人员更是如此，但我们现有的事故追责要求虽然是“四不放过”原则，但在实际中大多数事故感觉更多的是“追责”为主，不管是主管的犯错，还是认知的缺陷，都会被一样的追责，如果是企业，不用想都知道谁会被追责，什么尽职免责，都是不行的，这么多事故，有几个尽职免责了吗？为什么呢？因为按照目前的体系，是没有办法做到尽职的，因为尽职没有标准，你根本不知道自己做到什么程度算尽职！比如一家企业发生了事故，主要负责人都会被追责，大家的理解是：除了事故就是没有尽责，尽责了就不会出事故！这个诡辩的逻辑象一个幽灵一样困扰着安全从业人员，搞到最后可能只能听天由命了，所以很多和尚、道士都开始进入这个领域了！

以事故追责为导向的模式对安全管理行业也造成了很大的伤害，也给这个行业蒙上了阴影，让很多企业的安全管理人员望而却步，有人说有了三管三必须好多了吧，其实和原来一样的，比如一个企业有十个车间，出了事故车间主任肯定追责比安全人员严重，但有十个车间啊，每个出事都跑不掉啊！如此的高危行业，谁愿意来呢？

4、放弃逻辑思维的简单工作模式

我们都知道任何一种管理都是有其内在工作逻辑的，这是因为管理工作是一个系统的工作，他是有内在联系的，安全管理作为企业众多管理的一项其实是没有大家想的那么特殊，也不是独立存在的，很多企业都说自己的安全管理水平不行或者说有待提高，那么企业的别的管理水平就高吗？不可能的，安全管理水平是企业综合管理水平的体现，同样的道理，单独提高企业的安全管理水平也是不现实的，如果企业的人力资源管理水平很高，安全管理人员的自身素质还会低吗？员工的安全意识和安全技术能力还会低吗？工艺、设备、电气仪表就更用说了吧！所以说要想提高企业的安全管理水平，必须整体提高企业的管理水平才是可以的，因为安全管理的结果永远是最短的那个板块，目前都说托盘，没必要说谁高谁低的。

那么在实际安全管理工作过程中的逻辑很多，最简单的就是PDCA工作逻辑，即使如此很多企业也很做到，举一个最简单的例子，为什么隐患整改越整隐患越多呢？就是因为我们的企业没有按照工作逻辑进行，头疼医头、脚疼医脚，没有逻辑的管理不能称之为管理，因为没有按照“理”来进行“管”，都是点式的思维，何谈逻辑？

5、放弃基础工作的盲目提升

在大趋势的要求下很多企业都开始了各种各样的提升行动，国家也有各种整治提升计划，有的甚至还主动求助外部力量开展各种活动，这里面一般分为三种情况，一是比较简单、粗暴类型的，找一些专家试图通过定期的检查来提升，一轮一轮的，最后自己都蒙了，为什么不见效果呢？这种缘木求鱼的方式是不可能有效果的；二是请一些咨询机构进行全面提升，一般也是以现场检查检查为主的帮扶，但会关注管理制度和考核内容，貌似帮企业建立完整了管理架构，企业会管理有所提高，但外力一撤，立即回到了解放前；三是开展内部的“变法”加强管控，通过强权模式的监督、处罚，这种模式很快能见到效果，现场、管理强度都会有所提高，但当强权人物走了，就会突然坍塌。

为什么会出现这种情况呢，笔者认为是没有做好基础工作，目前企业的基础工作笔者认为有三个方面：一是生产装置（包括设备、设施、仪表电气等物的东西）本身质量、安全性等，你不可能在流沙的基础上建立高楼的；二是人员的基本素质，培训再多不管效果都是枉然，人的认知、意识、技能都需要长时间的学习、培训和影响；三是管理的提高，这个需要管理人员的能力及其展现才可以的，也是一个日积月累的过程。

6、放弃规律和科学的远大目标

大的企业做事之前喜欢搞一个目标，有时也会对标，这个目标进行追赶，这个本身没有什么问题，但我们定目标是只看结果，没有去关注标杆企业的发展历史和内部因素，甚至有的对标企业来标杆企业都没有去过，网上一查就开始干了，三年赶上他，五年超过他！你不觉得可笑吗？企业管理和安全管理都是科学，都是有一定规律的。就像一个孩子，他必须经过爬、跌倒、走才能学会跑，你就看了博尔特的比赛录像就像打破他的记录，可能吗？

因此说，定目标不能好高骛远，应该尊重现实，找一个你能跳一下够得着的目标，慢慢去做，尊重科学、尊重规律，才是我们进步的开始！

四、解决思路及建议

1、厘清管理界限，三管三必须

（1）、安全管理不只是安全管理部门的事情；

(2）、职能管理部门的专业安全管理。如工艺、设备、仪表、电气等，专业的人做专业的事情；

(3)、明确属地单位安全责任（生产单元）；

(4)、三管三必须：管制度必须管落实、管人员必须管考核；管业务必须管到底。

2、细化考核，过程很重要

（1）、过程性考核和结果性考核相结合；

（2）、安全考核比重和方式的设置要科学；

（3）、企业安全考核KPI设置很重要；

（4）、考核结果的应用。