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二、原则2：连接努力与意义，为追随者赋予意义感 领导者的职责之一就是为追随者赋予意义感；赋予意义是一项不平等的责任，需要领导者去承担，领导者要去解释、去鼓励、去启发。 领导者能做到“赋予意义感”的三个方法： 1）将自己的价值观和组织的价值观相融合：对自己在组织中的位置有所了解，会为你提供力量，调整你的价值观，并鼓励你发挥领导作用。 2）让每个人都感到有潜力成为更好的人：如果你能成为别人想效仿的领导者，组织成员就会理解“成为更好的人”的意义；如果你的下属未来不想成为你这样的人，那么这就是你的失职。 3）让组织所做的事情对每个人都有意义：组织实现目标的过程中，领导者赋予大家所共同经历的事情以意义。 “赋予意义感”和“创造共同记忆”一起发挥作用，可以建立起一种团队文化，让团队成员能够以健康、高产、高效和充分的行动，为团队的目标和愿景做出贡献。 三、原则3：学着想象，创造性地解决问题 想象力是一种可习得的品质，它是训练、经验结合本能的产物，能在复杂的环境中以团队合作的效率产生创造力。 领导者如何学会想象： 1）学着去倾听，并努力掌握团队里最低层级的成员所知道的事情； 2）学着对微弱的信号保持警惕，不轻易志得意满，不对合乎心意的消息洋洋自得； 3）学着寻找能挑战自己、激励自己，令自己醍醐灌顶的顾问； 4）学着用清晰有力的表达去连接与自己不同的思想； 5）学着去质疑假设，并提出有的放矢的问题； 6）学着对事情的复杂性感到释然而对简单性保持警惕。 领导者必须避免的假设：第一个答案就是最佳答案；领导者不能因为现有的流程曾经有效，就盲目地遵循它；领导者必须超越常规的思维和行动，重新考虑运用团队能力的方式，并赋权下属，使他们帮助领导者找到成功的道路。 四、原则4：快速行动，杜绝决策瘫痪 领导者能要培养行动的偏好： 1）对行动的偏好是一种领导力本能，它所基于的信念是:为了做出决定，必须学习;而为了学习，必须改变现状。 别等着我批准你需要做的每一个行动，要随时让我知道你是否需要我提供帮助。记住一句话：要么带头，要么跟上，要么躲开。 五、原则5：共创语境，协同组织的每一个层级 尽可能地去理解背景和语境，将会帮助你做出更好的决策。当一个组织各个层级都协作起来时，会最充分地理解自己身处的环境，称之为“共创语境”。 领导者要去鼓励成员不仅要告诉领导者想要了解的事情，还要主动说出他们认为领导者应当了解的情况。领导者需要的重要信息，往往来自组织的最前沿，而不是组织的中心。 解决问题，不再是领导者只身所扛的巨大责任，不再是领导者只能单方面孤独地寻找解决方案，它变成了一个不断浓缩出一份组织共创的多种创意方案清单的过程。 六、原则6：向下属放权，更要向盟友放权 真正的权力不是通过控制程度来衡量的，而在于是否可以找到更好的、可负担的、持久的解决方案来应对复杂问题。通过放弃控制权，领导者可以维持并加强自己的权力。 向盟友放权，需要有信任；带着信任，任何事情我们都有可能做到，而没有信任，我们几乎什么都做不到。 |
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