组织管理 笔记君邀您，阅读前先思考：
1911年，泰勒提出了一套完整的科学管理理论。 当时还没有爆发一战和二战，也没有电话、没有飞机、没有计算机更没有数字化，是一个发展速度比今天慢得多的时代，企业之间主要进行的是国内贸易，国家与国家之间的交流、沟通和连接没有像当下的世界这么频繁。 进入21世纪之后，世界充满着巨大的不确定性和快速的变化，全球之间紧密连接，从业界环境、企业自身、到员工以及客户都发生了巨大的变化，面对着新的调整，产生了不同的期望。 特别是从人的角度看，很多员工包括工人，也都受到了很好的教育，客户也更加成熟老练，拥有更多的选择，和过去相比，客户的要求不再只是得到一些产品和一些服务，他们有了完全不同的一些期望值。 面临这样一些情况，就需要一种新的管理理论来适应于现今的时代，替换过去的泰勒模型。 量子物理带来了一个崭新的世界。 量子物理和牛顿原理所描述的宇宙完全不同，基于这个新世界也发生了翻天覆地的变化——无法预测、复杂、充满变化，每个人、每个事情是和另外一样事物紧密相连的，每一件事物都是和其他的事物不无可分离的——我们现在居住在零距离的世界。 基于当下的这种相互连续性，受到量子物理的启发，于是我提出了量子管理理论，即把量子物理这一原则应用到管理学中去了。量子管理的原则，就是量子物理。 在管理理论中有很多新的概念，比如动态能力理论、道德的资本主义等等。这些所有新的观点、想法都是好的，也都有自己自身的价值，但是他们彼此之间没有太多联系，并且没有一个综合性的、全包的理论支撑，所以他不能清楚地告诉你为什么要这么做。 相反，量子理论是一个综合性的理论，它把所有的这些点子集合成为一体，去描述整个世界和人和自然以及企业的运营。而且，量子管理是有科学理论为依据的，其他的这些理论都能在量子理论里找到一些相应的元素。 因为量子管理理论是综合性的、全包式的，包含了各种理论，也包括了怎样去更好运作去建立这个系统和体系，怎样更好地把理论落地执行。 量子管理理论也是一个新的领导力的哲学，是一个组织企业的一套新的哲学，引导员工、管理层去思考该如何更好的嵌入到量子物理的世界观中，该成为怎样的人，该将自己的一生贡献给什么样的事业，思考企业的使命、组织的价值、服务的对象。 在量子物理的视角下，我们会获得一个全新的思考角度，来看待我们自身以及我们的企业、组织和整个世界，以及企业在整个世界中所处的一个地位和应该扮演的角色。 量子管理理论不是一个比喻或隐喻，它是一个实际的方法，可以帮我们很好地去组织、管理、领导一个企业。 企业不是孤岛，不是孤立的，企业必须好好观察周围正在发生什么，观察政体、经济、社会正在如何运作，必须意识到自身是整体社会的一部分，对社会是有责任的。 比如现在都在探讨的气候危机。大多数的碳排放都是从公司而来，从工业行业来，所以企业必须好好思考一下自身对于环境造成的影响，以及环境的变化将对企业带来了什么样的影响。 现代企业就是在这种非常复杂的情形下运转的。 根据复杂科学的理论，企业是一个自主的系统，这种自主系统假如自上而下管控，那么企业无法真正具有适应性和创造性。 所以必须改变企业的权力结构，去除从上而下的管控方式、去除官僚主义、去除中层管理，让员工可以具体地决定如何做产品、做什么样的产品、做出有一些与他们客户直接关系的重要决策。 在量子世界里没有距离，距离实际上是一种幻想，在公司里我们需要让员工可以好好地满足客户的需求，甚至与他们面对面去共创、去设计某个产品或者服务。 总结一下，量子形态的组织或公司，不是自上而下的管理，而是由员工引领的，以自组织的团队形式来工作。这些团队是多功能性的，可以自我完整，可以有决策权，有序整体地服务这个公司。 高层管理者需要建设一个系统，定义公司的价值观，进行合理的分工，确认公司存在的目的、目标，设置自组织的员工们，让每个人确认自己的目标，进而由员工自己决定如何达标、如何把这些价值观落地、如何实现这个愿景。 第1个原则：自我觉察 自我觉察与自组织相对应。 一个量子领导者必须知道自己是谁，自己有什么价值观，以及自己擅长什么、不擅长什么。 这些事实上是一生的工作，每个人都在不停地变化，自我觉察是一生的功课。量子管理也并非几天就可以学会然后照做，这是一个需要持续一生的项目。 基于自我觉察的原则，量子组织鼓励员工选择、制定更长远的规划和战略，思考自身和公司会给社会、给整个环境造成怎样的影响，员工会更清晰地了解公司的目标、公司期望提供给这个世界的价值。 了解这些，员工在日常工作中才会获得更深层次的动力。 第2个原则：愿景及价值引导 价值观与愿景不意味着企业能赚多少钱，而是更深刻地知道自己所代表的是什么。 量子组织的领导者会不断追问自己“生命中最重要的是什么？”，并把答案带到日常的工作当中。 作为公司的领导者，首先是一个人，那么作为人可以给家人、员工什么样的价值？ 然后公司又可以把什么样的价值传递给社会？ 公司必须要有一个愿景——即，要去向哪里和如何去。 领导者需要给这个世界带来真正的不同。假如无法实现这个愿景或者价值观，他甚至会有痛心疾首的感觉。 第3个原则：自发性 不要被过去发生了的事情，包括昨天所做的一些决定捆绑，要向前看，对当下地一切事物做出积极的反应。 每一天都瞬息万变，当下所发生的，正是需要个体去适应的。 第4个原则：完整性 万事万物之间，都存在某种联系。因此个体必须要好好关注，滋养自己所处的环境以及之间的各种关系，比如公司与外在的人们的关系，公司内在人员之间之间的关系等等。 在量子世界里，新的关系会构成新的事物，好的关系可以组成一个好的企业，坏的关系会对于企业造成损害。 第5个原则：场独立性 场独立性是指能够公然违抗大众，坚定自己的人生信念。要有力量和勇气去做我们认为正确的事情，即使每个人都说那是错误的。要有不受欢迎时的韧劲，被嘲笑或排斥时的不屈服精神。在面对诱惑或批评时，忠于自身原则，时刻保持自我批判精神，警惕狂妄自大以及自己思想的诡计与陷阱。这些能让我们免受侵扰，并反思现实。 放在企业中，领导者愿意去建立自己相信的东西。即使成为不受欢迎者，被周围的人批评，被认为太过疯狂，但他毫不介意，他坚信这么做是必要的，并有绝对的自信认为自己是正确的。这也是领导力一个重要的原则。 除此以外，在企业里会有这样一种文化——接受疯狂性，没有任何的点子是疯狂的，更愿意员工不断的尝试和实验。 第6个原则：谦逊 谦逊与独立性并不矛盾。 谦逊是指领导者要不断质疑自己是不是有可能做错了，要考虑他人的角度、观点，聆听他人的建议，并接受他们的批评。企业的领导者不应该总用自己的权威去推进某个观点，而是要不断挑战自己。毕竟明智的领导者总是警惕自己头脑的无知和内心的邪恶。 你要知道自己做的事情是好的，但是你不能骄傲，永远不要停止观察你的竞争对手在做什么，你要从竞争对手这边学习。 在企业里，不管是领导还有员工都应该知道：别人的知识也非常丰富，要聆听对方，特别是那些和你意见相左的人，尤其要倾听他的观点。 但如果领导者完成这样的一个严峻的思考过程之后，那么要贯彻的就该坚决贯彻。 第7个原则：重塑框架 重塑框架，指要具有不同的思维和想法，勇于改变自己的思考方法，不断对自己过去的一些假设进行改变，对假设提出挑战。重构需要跳出某个特定的情境或问题，着眼于全局，站在更大更广阔的全新语境中看待问题与机遇，转换自身的思维方式。当我们跳出某一问题或决策时，我们可以从观察自己的行为、思考中获益。以一个中立人、第三人的身份从远处观察自己，让我们成为自己的教练或顾问。 我们每个人都会有假设，都会有偏见，都会对思考的过程和最终的决策产生影响。 所以作为一个量子组织的领导者，一定要有重塑自己的思考框架的能力，能不断地自我反思、自我质疑，会逐渐改变构建事物的方式，正慢慢以不同的新方式对待事物，作出新颖的、更好的决策。 第8个原则：刨根问底，质疑精神 刨根问底与重塑框架相关，共性的一点是要会提问。多提问，多问一些根本性的问题——为什么这个方法可行？为什么这个事情发生了、为什么那个事情没有发生？为什么现在做这个事情，我们在做什么？等等。 量子组织的领导者必须要去创造一个可以不断提问题的组织，鼓励员工提问。 作为一个领导者，让员工向你提出质疑，你要谦虚、愿意聆听批评、愿意受到挑战，而不是自我感觉良好地坐在办公室里，以为自己知道所有的答案。你要去质疑，也要允许员工向你质疑。 第9个原则：拥抱多样性 企业的员工应该来自于不同的背景，具有不同的思维，跟领导者不一样的思维，会向领导者挑战的思维。 如果员工是完全相似的人，或完全同一领导者的人，那么企业能从员工身上获得的东西很少。 尽管工作相处很舒服，但是量子组织管理就是让员工和管理者跨出舒适区，读不同的书，鼓励不同的方法，去探索不同的领域，探索不同的做事情方式并进行实验。 在企业中，不要简单粗暴地告诉别人应该怎么样做、怎么说，让别人去做实验、去探索、去探究，只有充满着多样性，生活和生命才能够繁荣，系统才能发展和演进。 第10个原则：积极利用挫折 谁都会犯错，不要害怕犯错，要从错误中学习，把错误当作机会，允许犯错。 “危机”，既有“危”又有“机”，危机里面蕴含着丰富的机会。 错误也一样，错误里也有很多机会可以让我们学到新的东西，所以一旦员工犯错，不要惩罚员工，一惩罚，员工就不敢尝试新的东西。 相反，公司要鼓励员工犯错，比如奖励“本周最有创意的错误”，用奖励代替批评，鼓励员工尝试新的东西。 第11个原则：同理心 对待他人，要像对待你自己一样，去关爱他人，知道他们生活的目的是什么，使命是什么？要有同理心，可以感受到别人的痛苦，了解和意识到别人的感受、别人的需求。 作为一个领导者，要关爱自己的员工，关注他们过着怎么样的生活，慷慨地给予他们薪酬，帮助他们开发自己的能力。 员工的满意度高才会在企业里待很久，他们是企业最大的生产力，可以给到企业最好的点子。 第12个原则：使命感 最后一个原则，领导的最好原则，必须要有使命感。 每个人都必须要考虑自己的热情、激情在哪里，是什么激励自己每天的工作，自己想服务的是什么事业，怎样把自己所关心的事情带入到企业中。 在量子管理理论里，没有工作和生活的明确区别，因为你不可能在家庭中是这样的一种人，而到了企业中就变成了另外一个人。 如果你的私人生活是非常不幸的、一团糟的，那你到了企业里也不可能就成为一个好员工了。 所以管理者必须建立一个使命感——“你关心的是什么”就可以在你的工作中，在你的领导力中找到同样的使命，这是至关重要的。 2005年，海尔集团创始人、董事局名誉主席张瑞敏提出“人单合一”管理模式，打破科层制的“人单合一”模式就是建立在量子思维之上的，海尔实践“人单合一”模式的成果证明了量子管理理论的可行性，最终给海尔带来了巨大的收益。 “海尔是世界上第一家真正践行量子思维和量子管理理念的企业”，佐哈尔教授不止一次这样评价。这种评价源于“人单合一”模式和量子管理之间的契合性： 1.停止自上而下的管理模式 “人单合一”模式提出至今，海尔停止了自上而下的管理模式 张瑞敏称自己只是公司的一员，他知道自己有责任建立公司的愿景价值、有责任去建立一个非常强的中央管理运营的原则，让员工不会觉得困惑。 但除此之外，张瑞敏决定让企业自己运营自己。 海尔去除了一系列的官僚主义，去除了所有的中层管理员工——将中层管理员工推荐到相关企业，或者搭建自己独立的团队或小微企业。 海尔把自己细化成了一套网络，内部搭建了一个个独立的、自我组织的团队，成为了一个独立运作的王国——王国中每一个微小的团队或企业都可以自己作出决定，比如招聘什么样的员工、给予什么样的薪酬，甚至直接和客户接洽，生产自己的产品并完整地交付给客户。 2.搭建细化网络 在海尔的网络里，现在一共有4000个这样的团队。每一个团队都独自成为企业，每一个员工都是企业家，甚至他们都不再是员工了，他们成为了商人。 这些小微企业直接从客户那里赚取他们销售货品或者服务的报酬。 但这些小微企业可以针对物料、生产流程等各方面支持的服务供应平台。但服务平台又是自组织的，也都是一个小的自组织系统。 这4000个小而精的团队像是伸向了未来的手指，每个人都是创新的引擎。 3.多行业跨行业经营 经过十多年的发展，海尔已经从一家传统的家电企业进化成为了一家生态型企业。 网络中的各个小微企业彼此相互连接，形成了完整的生态系统——又有自己的地盘，又能察觉周围其他组织和整个生态正在发生的事情，而且彼此之间也都在关照着他们在做什么，有什么产品等等。 4.暂时性的生态合约 海尔与网络内公司之间的互相连接是超出他们与网络外的其他公司，不仅因为生态系统内彼此的互通互联，也因为他们有特别多的场景化产品。 比如客户买了冰箱，那么也可能会需要微波炉或者锅；如果买了洗衣机，可能也会买衣服。 这些非常场景化的产品又可以组成为一个整合单元，以暂时性的生态合约的方式和其他类似的组织去做暂时性的生态合约，以整合单元的形式进行生产和售卖。暂时性的生态合约，可以是内部的几个小微企业，也可以是外部的其他公司。 为什么是短暂的？为了让所有的东西足够灵活。在海尔的边界是非常虚的，是不断变化的，公司也不断地成长和进化，这也确保了海尔的生态一定会继续运转下去，因为员工知道如何自己领导自己。 *文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。 |
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