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“十万个” 创业者  互联网行业的创业往往是苦尽甘不来的，要随时做好失败的心理准备，人才和资金是所有创业企业都会面临的问题。 ——张本伟 “一手好牌”和“一手烂牌”常常被用作区分创业成功与否的标签，但除去主观人性之外，仅以客观情况来定义创业者的未来，真的那么靠谱吗？ 也许“一手好牌”是诸多创业者渴求的美好开端，但层出不穷的“龙头企业现金流断裂”“首富塌房”等事件，也在不断印证着：想要一帆风顺，其实更看重事在人为。 新闻 ①深圳沙井一家PCB企业惊传倒闭，现金流的窘境让负责人十天内两次站在了楼顶，并致函表示，公司为了维持下去甚至套尽了花呗，但还是难以为继。 ②融资现金流持续为负的忠旺集团，以各种形式从君康占用的保险资金余额达数百亿元。而其创始人刘忠田涉及的9项电汇诈骗、7项国际洗钱、7项向海关提交虚假及欺诈性文件等罪名，不仅意味着巨额罚款，更要面临465年刑期。 ③作为头部房企的某大集团，现金流问题引发诸多关注，董事长卸任换帅，更是引起了各行各业人群对其传闻的“倒闭”“跑路”等方面推测。 一副牌拿到手里，意味着你时刻与风险对赌，正如在用资金衡量成功的创业圈里，行差踏错一步，你很可能就会沦为数字的“奴隶”。 而“事在人为”的现实案例，也在不断勾勒出风险与收益之间，隔着的巨大变量：能力。  任正非说过：“活下去曾经是是华为的最低纲领；现在变了，活下去是华为的最高纲领。”当一个企业对死亡这个命题有了提前规避风险的意识，危机到来时就会有能力坦然应对。 所以今天，就大家最为关注的创业现金流风险问题，进行深度解读，从原因到方法再到导向，希望能给正在困惑的你，有所帮助。 1 哪些情况会导致现金流问题？ Part1: 很多人认为，现金流的问题常常是因为资金不足所导致，但真正在创业圈深耕多年的人会告诉你，如果仅仅是因为资金不足，那么对症下药，就好办多了！  要拆解现金流这个游戏，先要拆解与之相关的几个概念： 概念拆解 ①现金：公司保险柜里的现金和银行里的存款； ②净资产：公司的资产总额减去负债总额后的净额； ③存货：公司的各种原材料、半成品、成品、物资等。 在一个最常见的商业循环里，公司通过投资或生产，将账面的现金变成固定资产或存货，经过一段时间的运营，再变成现金形态，如果现金变多了，就可以再次投入这个循环产生更多现金。  但事实上，很多创业者直到公司倒闭，也没有搞清楚这几个名词之间的关联，而原因与陷阱就存在于这些若有若无的关联里。 01 资金不足： 理想美好，现实却足够残酷 俗话说“兵马未动，粮草先行”，在没有充足粮草的前提下，创业的兵马很可能出师未捷身先死。 有一个会员创业的过程中看到了理想与现实的差距：他起初做了15万的创业预算亏损的消耗，却在发展过程中消耗资金不断递增，年底亏损放大到了45万多，足有之前预计亏损的3倍。  02 业务不熟： 用不断试错挑战资金消耗 创业者大多是从职场过渡而来，无论是生存方式还是业务范围，都和从前的认知大相径庭。 也许曾经能够因为每月的固定收入而倍感心安，但创业之后，首当其冲的转变就是要面对不断输出的大额资金。 而业务不熟的情况下，不断试错只会加剧资金消耗，徒添焦虑。  创业九死一生，就算对产品了如指掌，还不能保证一定赚钱，何况没有创业经历以及对行业的了解，结局几乎是注定的。 当然，创业也不可能等什么都懂了，万事俱备才行动。但是，起码得对准备进入的行业，有个基本的了解。 03 存货积压： 现金周转终成问题 存货积压的问题，是大中小企业都会面临的一大难关。 ①存货后卖不掉：就拿酒品行业的会员举例，可能会因为不想参与激烈竞争，而选择了一个较为冷门的产品，而市场对于冷门产品的接受度较低，很可能导致存货长期积压而难以销售；  ②存货订单难收钱款：也正是因为存货长期积压，很多创业者抱着放在仓库，还不如以批量价格售出，而这时如果来了一个大订单，他们一般会选择出货，但很多订单的尾款很可能需要1个月甚至N个月才能付清，更有甚者则会掉入订单骗局的陷阱，存货和钱款双失。 04 大量扩张： 运营铺店消耗资金 这种情况一般会出现于起步较快的中小企业，在创业初期，集合了团队与模式的优势，具备了一定的扩张能力。 但连锁铺店，绝不是件易事，打个比方，如果增配一家生鲜果品专卖店的特色流动售货车费用在3万左右，但随着这个数字的上涨，达到一两百家时，则需要创业者有两三百万的资金预算。  加之人才的招聘。店面的装修、营销的宣传……等等，也许创业初期已经上了轨道，但中期的扩张铺店，绝对是一个十分考验创业者现金流能力的阶段。 05 品牌打造： 多方位投资却难见成效 虽然【创业】仅仅两个字，但其中需要创业者亲力亲为的业务范围却足够海纳百川，而企业增长必备的品牌打造更是重中之重。 而想要做出差异化，并且能让客户产生粘性的品牌，从前期的产品研发，到展览宣传推广，再到后期的备货存货，同样需要几十万至上百万的庞大资金支持。 而品牌建设中，会让创业者面临现金流风险的一步，也在于存货问题。因为宣传推广往往会激发订单热潮，正如我们所熟知的双11等活动。  但热潮过后，所面临的取消订单，亦或是订单量骤减，依旧会让创业者深陷现金流周转不良的牢笼。 2 如何从一开始避免现金流问题？ Part2: 创业意味着与风险对赌，但风险往往也与收益形成正比，同时在变量为能力的前提下，提高规避风险的能力，创业者也能在这场消耗时间与经历的牌局中，无往不胜。 正如创业的现金流问题，有一个基本的心法和逻辑，叫做“救命、治病、养生”。 逻辑拆解 ①救命，就是活下去： 失血过多，关键是立刻止血，而不是分析病因； ②治病，就是好起来： 血管堵塞，关键是安装支架，而不是少油少盐； ③养生，就是更健康： 身体虚弱，关键是跑步爬山，而不是多喝热水。 不同阶段的原因不同，手段也不同。 现金流，是企业的命，一开始需要救命，就是在短期之内，在止损的基础上获得更多现金流，度过危机。而与其后期补救，作为创业者的前期准备足够充分，也能在初期及时避免走入现金流问题的弯路。  所以在根据不同情况，也有3个从一开始就可以规避现金流困扰的策略。 01 把握最小化可行产品 从根本分析创业风险的高低 创业者需要关注资金，但也不能过分关注资金。 虽然足够存量的资金，能够给你带来充足的试错成本，但一直试错往往会让创业者在反复失败的阴霾中丢失自己。 而在试错之前，我们也可以选择更好的方式，来对必然存在的创业风险，及时作出准确的判断。 根据哈佛大学波特五力模型，行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这导致不同产业链环节上的企业，拥有不同的讨价还价能力。这种讨价还价能力就意味着生存空间。  创业作为一个深思熟虑的事业，必须理智先行，所以十万+推出的低风险创业课程中，包含了能够帮助创业者提前预判，并规避大成本无效投入的MVP：最小化可行产品概念。 最早出现于埃里克·莱斯发表在《哈弗商业评论》上的观点，即让产品研发团队以最小的代价来实现一款产品，从而了解和检验产品对于用户解决需求的效果。 MVP包含两个要素：最小&可行。 “最小”，即以最低的时间成本和经济成本、最简化的功能实现来完成产品开发。 “可行”，即产品需要有完整的需求考量和舒适的用户体验。 例如一些产品采用演示视频作为MVP、一些企业可能会选择子品牌/子服务的形式来承载MVP，并打上“测试”标签、一些产品采用内测版作为MVP。 产品的初步构想-设计-开发-测试-上线-推广的流程是很漫长的，投入产出比也不一定能符合预期。通过快速将产品落地并投入小规模的调研和测试来收集反馈，能最大程度地降低试错成本。 02 筹资需早并果断 不能等捉襟见肘才妄想翻身 在零售行业，不论是曾经红极一时的国美电器，还是如今的京东商城，都属于产业链上议价能力超强的企业。 它们从供应商处采购，会有三个月到半年的付款账期，但它们在销售产品时，却是现款现货。润米咨询创始人刘润将拉长现金流流转周期的诀窍总结为“快收、慢付”。 所以作为创始人不能为一时的热头蒙蔽了双眼，特别是风口项目的创业者，产生“别人觉得你有钱，你也觉得自己有钱。”等安于现状的想法。 关于投资资金，一定要果断尽早地接受，如果等到捉襟见肘时再想到投资人，为时已晚。千万不要抱着“我的未来更值钱”的想法，因为在大风大浪和灾难性的时刻，投资机构变得更加谨慎，企业的业绩也会打折扣，首先表现的就是是融资周期被大大拉长。 03 建立风险控制体系 从长远打算做好应急准备 现金流，关系到企业生死存亡，也是企业管理中最重要的存在。 十万+会员创业老兵董金虎老师从连续创业多年的经验中得出：“要想从一开始避免现金流的问题，只有在公司制度层面建立风险控制体系这是唯一靠谱的方法。” 正如他的主营业务普腾厨房设备公司，采用的就是预算制度。简单说，就是要测算出企业6个月、1年、2年的所需要的全部运营所必须流动资金、风险资金。 作为创业者做好现金流盘点是开启辉煌征途前必做的一件事。 盘点完现金存量和现金流量后，需要根据这些数据，做一次现金流测算。 算一算在没有收入的情况之下，你的现金流到底能够撑几个月。 像餐饮、旅游业等利润率很低，但固定成本很高的行业，尤其需要仔细测算。 这个时候，你的紧要目标是把只能撑1-2个月的现金流，提升到能够撑3-6个月， 先救命。 3 如何在黑天鹅事件中及时拯救现金流？ Part3: “账上还有10个亿，为什么要裁员？”新潮传媒宣布要裁员500人时，很多人表示诧异。 而创始人张继学表示，账上尽管有近10亿现金，但如果收入归零，也只能活六七个月，要战胜此次疫情，必须踩死刹车，卡死现金流，降低成本。 黑天鹅事件降临的时刻，所有企业众生平等，但如何才能脱困求生？则是考验创始人决断能力的时候。 创业嫌少有奇迹发生，也绝不可能一帆风顺。 除去疫情之外，金融海啸、国家政策……等客观因素的存在，更会让脆弱的企业现金流迎来沉重一击。所以创业不光要“救命”，更要懂得“治病”与“养生”。 01 缩减固定成本 将精力投注于主营项目 在起初保证资金充足的基础上，也不能对现金流的问题掉以轻心，因为能活到哪一天，是基于现实基础上的一道数学题。 这时候就需要深入地思考，为什么一旦发生突发情况，你的企业就容易暴毙而亡？ 为了避免下一次危机，你要把自己的现金流，长期稳定在能够支撑3-6个月。 而开源节流则是首当其冲的要事。同时从财务的角度来看，有一个方法，叫做变固定成本为变动成本。 ①约束性固定成本，是你为了维持企业运营，每个月都一定会花出去的成本： 比如房租、员工工资、固定资产折旧、贷款利息等等； ②变动成本，则是与业务量成正比的成本，业务量越大，变动成本就会越高：比如交易成本、销售佣金等等。 为了增强企业的抗风险能力，则可以通过业务外包的形式，将可以变固定成本为变动成本。 事实上，裁员等缩减固定成本的做法，是大部分陷入困境的企业暂时摆脱危机最简单直接的方式。“牺牲一个人，挽救一百人”的传统思维在关键时刻起作用了。听起来多少有点壮士断腕的悲壮，对于创始人而言，这必然不是一个容易的抉择。 02 接受国家扶持 用信用累积健康增长 找钱乃是当务之急，找投资机构融资是大部分公司的优先选择，但疫情之下，融资环境已今非昔比。 但别忘了，作为稳定发展的企业，你还有一个值得背靠的大山：国家扶持政策。 目前多个城市出台了一些政策，帮助中小企业共渡难关。 比如，延期缴纳税款、减免中小企业房租、缓缴社会保险费、减轻企业用电用气负担、延期偿还信贷等等。 黑天鹅事件是一场大考，现金流紧缺的企业，将首先感受到这个冬天的寒意。而健康的资产配比，和日复一日的信用累积，会让你成长为一个健康的巨人。 对于一个企业而言，没有利润是痛苦的，但没有现金流才是致命的。 现金流作为复杂经济环境中最后的底牌，优化它的方法，本质其实都是创业者自身能力和收入的提升。 |
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