 人之初，性本懒。懒乘以时间等于惰，惰乘以时间等于怠。 管理者如果不去管理人性，那么你得到的结果就是：不可能做不到太难了搞不定没办法！  二战期间，美国军事统帅巴顿在一份报告中发现了一个奇怪的现象： 牺牲的盟军战士中竟有一半是在跳伞时，降落伞失灵而导致摔死的。巴顿很愤怒，叫下面的人叫赶紧查办此事，不能让战士没有死在战场，在跳伞时白丢了性命。 但下属也很无奈，他已经找过厂家无数次了，厂家总是有各种各样的理由和借口。下属也将沟通的情况如实告诉了巴顿。  巴顿听到下属的反馈后，愈发生气，后来让下面的人把这位厂长找来，并且让厂长背降落伞包从高空中跳下去。 巴顿还告诉这位厂长，要不定期抽伞包让厂长跳，最后的结果就是，从此战士们再也没有因为降落伞失灵而发生事故。 管理者不懂人性 做不好管理 制度和机制出来了以后，要看这个制度和机制是否打动了员工，没有打动，该制度和机制就是一个摆设。 有一段时间，华为伙食补贴直接打到工资里，海外员工舍不得吃，都想多攒点钱回来买房子，结果很多员工的身体出现了问题。 发现这种情况后，任正非责令人力资源部门修改了相关政策，无论员工吃多少，公司补一半，吃得多就补得多，吃得少就补得少。  结果大家都挑好的吃，员工吃饱了饭干活就更有劲了。后来一算，公司的伙食补贴反而减少了。 “利益、人性、效率”是华为所有管理的魂。在理解了利益、人性和效率后，管理者制定合理的机制才能打动人心，才能实现企业和员工双赢。 人是图利的 趋利是人的本性，也是人类自我保护、繁衍生存的基础。 无利不起早，出门三分利，有钱能使鬼推磨，威逼利诱，都是在描述“利”的重要作用。 任何不尊重员工利益诉求的管理行为，最终都只能被证明是失败的。 所谓的”主人翁意识“，越来越离不开利益和身份这个重要的前提。 真正聪明的管理行为，是利用员工对利益的追求，统一员工的目标，从而结成利益的共同体。 和尚给众僧分粥，僧多粥少，如果自己先挑，一定会挑最多的，公平的问题永远无法解决，这就是人性；但如果自己最后挑，让众僧先挑，他就会分的尽量公平，让自己不吃亏，这就是利用人性。  利，既包括物质上的收益，也包括精神上的满足。 许多管理者只会用物质上的利益来激励下属，这种方式后患无穷，一旦公司的发展陷入停滞，管理者就无法再满足员工的诉求，此时员工心态的改变已经即成事实，最后的结果就是挥泪换人。 因为，加薪带来的满足感和激励作用，不会超过三个月，过了这个时间，激励因素就变成了保健因素，一旦停止或者缺失，员工就会牢骚满腹，看不到希望。 精神上的利益诉求，需要调动，更需要满足。两者比较，调动精神上的需求，更为重要， 这就要求管理者要学会营造氛围，营造上进、学习、参与和结果导向的团队环境，同时有意识地制造压力感，让员工从单纯地关注物质，到关注精神上的回报。 精神上的满足感是长久而充实的，如果一个人只盯着物质利益，很有可能就是精神上的满足感极度缺失。 所以对马斯洛需求理论的运用，核心并不在于了解员工需求从而满足它，而是引导员工正确的需求，在资源相对有限的情况下，达到激励的效果。 这才是真正的激励之道。 人是需要被认可的 无论什么年龄阶段，无论做到什么位置，无论拥有多少财富，人的内心都有一个最重要的需求，就是被认可。 不仅需要亲人的认可，朋友的认可，同事的认可，领导的认可，更还需要对手的认可，敌人的认可，包括下属的认可。 当人取得成就的时候，认可让人体现价值；当人遇到挫折的时候，认可让人燃起热情和希望；当人付出的时候，认可让人感受到回报。  认可似乎就是动力的源泉，一旦认可缺失，就会丧失安全感和存在感，就会形成落差，内心会感觉没有寄托，进而失去前行的动力。 所以，无论是上下级之间的管理，还是同事间的合作，认可都是极为重要的前提，不可或缺。 泰戈尔曾经说：指责别人最容易。指责的容易，对应的就是认可的难，人都需求被认可，偏偏认可他人成了最难的事情。 这和人性有关——人都是自我的。所以我们常常过多看到自我的亮点，而忽略别人的付出；我们常常关注自我的需求，却忽略他人的感受；我们需要彰显自己，也就常常无意识地贬低别人。 事实上，员工被认可后带来的向上的动力，远远大于被批评后带来的向下的阻力，因为前者是顺应人性，后者是和人性较劲，前者的力量是两个人的合力，后者的力量是一个人的力量再减去被批评带来的阻力，效果自然可想而知。 位置越高，越孤独，越需要认可。所以下属要学会认可上级，让他有成就感；而管理者也要意识到，你对面的员工，和你一样需要认可，这就是人性的使然。 |
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