案例：海尔的组织进化

碧海蓝天kx32di 2021-12-21

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谈到组织进化，不能不提海尔。在30多年的发展中，随着战略的调整，海尔实施了五次大规模的组织变革，每一次变革都将海尔推至新的高度。

早在1984年，张瑞敏以砸冰箱的方式开启了海尔的质量战略和名牌战略。根据当时的情况，海尔从两个方面实施变革：对工厂生产流程的严密控制，对员工行为的监管提升。作为垂直控制最有效的方式，海尔建立了直线职能制的组织架构，同时引入全面质量管理。海尔提出零缺陷的质量目标，将质量标准对接国际水平。在实践中，张瑞敏提倡“下道工序是客户”的理念，通过三检制（自检、互检和专检）监控生产流程。在人员的管理上，独创性地采用6S现场管理，将员工在生产一线的行为进行细化和标准化。双管齐下的改革措施收到奇效：不仅生产效率大幅提升，员工的能力和行为也有明显改善。

直线职能制为海尔由小作坊转变为现代企业立下了汗马功劳。当90年代初纷纷入市的家电企业血拼价格的时候，海尔转向了多元化的战略，开始在多个行业复制其成功模式。海尔的扩张主要采取低价并购的方式并购经营不善的企业，同时启动了“激活休克鱼”的行动：“休克鱼”描述了有硬件、缺软件的企业，激活则是导入海尔的组织架构、管理和文化理念的过程。从1991年至1998年，海尔兼并收购了18家大中型企业，以极低的成本实现了快速发展。

然而，问题来了。随着产品线的多元化、人员的增多、市场的扩大，新的矛盾产生了：基于工厂管理的直线职能制与快速的市场变化之间如何协调？直线职能制可以自上而下实现企业控制，却成了远离市场、组织僵化的根源。1996年，海尔启动事业部制改革。由总部、事业本部、事业部、分厂四个层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心的功能，原有的一艘大船变成了一支舰队。事业部模式具有了矩阵制的雏形，将职能板块和业务板块区分；但在初期，由于各事业部既接受事业本部的行政管理，又接受集团总部职能中心的行政管理，总体上看，海尔并未彻底转轨，仍在科层制的圈子里打转。

为了适应新的组织结构，海尔同步推进管理升级，首创了OEC管理，又称全方位优化管理法，糅合了目标管理、日清控制系统和激励机制，构成相互关联的循环：确定好目标之后，每个人都根据目标分解任务，做到“日事日毕，日清日高”，结果则与考核挂钩。在海尔看来，企业的持续成长取决于动力与阻力的相互作用，OEC管理可以从组织内部激发员工的成长意愿和能力提升，减少惰性和消极因素。

经过几年的快速发展，海尔在国内已经鲜有对手，便开始布局国际市场，与国外大企业一较高下。1998年，海尔的国际化战略全面实施。与熟悉的国内市场相比，国际化带来了巨大的挑战：如何从无到有获取国际资源？如何在广阔的空间范围内高效灵活地配置资源？海尔采取了两步走的策略：第一步是当地化，即建立设计、制造、销售三位一体的本土化体系；第二步是深度融合，通过融资、融智、融文化，创建本土化名牌。

为了实现上述目标，海尔经历了自建立以来最深刻、最频繁的变革。张瑞敏在五年的时间里将海尔的组织结构打破了40次，重建了40次。首先是组织结构的根本调整。最初的事业

部制只是对原来直线职能制的优化，这一次则彻底转变为与市场对接的网络结构。海尔先将各事业部的财务、采购、销售业务分离出来，整合成独立经营的资金流、物流、商流等推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算。接着又将人事、质量管理、信息管理、设备管理等部门剥离出来，以集团的职能中心为主体，成立独立经营的服务公司。这样一来，原来各部门之间强制性的组织关系解体了，转而以“市场链”的方式重新连接。

市场链，简单地说，就是将市场交易方式用到组织内部，以流程为中心重构组织体系。海尔在对价值活动进行切分整合、转化为独立的责任主体后，就开始了市场关系的改造。它以订单为中心，将客户和员工高度结合，通过索酬、索赔和跳闸的市场化交易手段，确保订单、产品和任务在组织内的良性运转。

支撑市场链模式顺利实施的前提有两个：一个是“人单合一”，另一个是大规模的信息化。“人单合一”蕴含了海尔的真实目的：让全体员工都成为SBU，即每个人都是老板，有自己的目标和成果表，自负其责。它在海尔内部形成了新的共识：我创造用户，我分享成果。

当组织切割为个体时，正式严密的控制体系会大大弱化，组织化解为分布式的网状结构，这就需要信息化工具来实现信息沟通、决策和协同。

海尔的信息化改造非常完善。它应用了内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、分销管理系统、CRM系统、JIT系统等，形成了“一网一链”的闭环——“一网”是客户关系管理网站，“一链”则是基于信息系统的市场链。海尔发达便捷的信息网络有力地支持了订单流、商流、资金流、任务流和决策流的运行速度和质量。

这一轮改造，海尔彻底摆脱了直线职能制的种种弊端，蜕变为横向、动态的敏捷网络。为它应对互联网浪潮打下了坚实的基础。

工业时代兴起了大规模生产，而互联时代则流行大规模定制。基于这样的认识，“企业不死，折腾不止”的海尔再度启动变革——互联网战略。最核心的思想就是“三化”和“三无”。“三化”是指企业平台化、员工创客化、用户个性化；“三无”指“企业无边界，管理无领导，供应链无尺度”。

“三化”描述了海尔新的组织逻辑：由于互联网用户的个性化需求凸显，大规模的同质化产品生产必然要被多元化、小订单、多批次的生产所替代；由此，统一的研发生产模式必须让位于了解用户需求的员工个体创新的模式；围绕员工“大众创新”的需求，组织则必须转型为需求、人员、资源、任务的撮合协作平台。从2012年提出互联网化到2015年年底，海尔已经孵化出3800多个节点小微和上百万家微店，上百家小微企业的年营业收入超过1亿元。

组织向平台的转化，为海尔更快更广地获取资源和机会开辟了巨大的空间。“三无”描述了海尔对组织的理解。作为平台，企业边界可以无限拓展，因此可以无边界；员工以及外部加入的创业者都自主经营、自我管理，不需要再设立专门的管理者，因此无领导；随着网络平台的扩大，产品、交易和需求不断涌现，网络所到之处，便是供应链所及之地，因此无尺度。据称，截至2016年年初，海尔平台上已聚集了4700多家外部一流资源，30亿创投基金，1330家风险投资机构，103家园区孵化器资源，诞生了1160多个项目。“三化”“三无”的变革反映了海尔的真正用意：彻底转为社会化组织，与互联商业融为一体。